組織心理學中等證據

轉化型領導行為

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R. · 1990

別稱: Transformational leadership · TLI framework

轉型式領導描述的是能改變追隨者「想要做什麼」而非僅僅改變其「因報酬而做什麼」的領導方式，這與交易式領導以獎勵交換績效的模式形成對比。波德薩科夫的操作化定義列出六種轉型式行為：闡述願景、提供適切的榜樣、促進群體目標的接納、高績效期望、個別化支持，以及智識激發，另加上「有條件獎勵」作為交易式的對照項目。此框架之所以能被應用於發展目的，正是因為它明確指定了可觀察的行為，而非抽象的魅力特質。

描述一種能改變追隨者「想要」做什麼，而不僅是花錢請他們去做的領導方式之架構（Bass，1985）。Podsakoff、MacKenzie、Moorman與Fetter（1990年）將相關文獻綜整為六種可觀察的轉化型行為：闡明願景、提供適切的榜樣、促進群體目標的接受、保持高績效期望、給予個別化的支持，以及提供智識上的激發。同一項研究也同時測量了權變獎酬（contingent reward），即將認可與成果掛鉤的交易型習慣：這是一種交換，而非一種轉化，它並非轉化型領導的對立面，而優秀的領導者往往在這兩者上都得分很高，因此這兩者應被解讀為同一剖繪中的對比，而非同一標尺上的兩個極端。

來源:: Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Podsakoff, P. M., Todor, W. D., & Skov, R. (1984). Effects of leader contingent and noncontingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction.
DOI:: 10.1016/1048-9843(90)90009-7

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證據概覽

實證支持: 中等證據
重複驗證: 已充分重複驗證
跨文化性: 大致具普遍性
綜合分析(統合分析): 已收錄 24 項

研究領域領導力研究組織心理學人力資源管理團隊研究

這些評等總結了關於該理論已發表的文獻,而非以此理論建構的任何單一測驗的品質。它們是根據下方所列來源所作的編輯判斷,並會隨著證據累積而變化。

歷史背景

伯恩斯（Burns）在1978年關於政治領導的研究中提出了轉型式與交易式領導的區分，貝斯（Bass）則於1985年將此概念引入組織心理學，發展出《多因素領導問卷》（Multifactor Leadership Questionnaire）與「四I」：理想化影響、激勵性動機、智識激發與個別化關懷。波德薩科夫（Podsakoff）及其同事於1990年發表了以行為為基礎的替代方案，其動機來自於對MLQ因素結構的不滿，以及該量表將領導者行為與追隨者歸因混為一談的問題。這兩種傳統至今仍在使用，由此產生的測驗工具異質性，是累積研究成果的持續障礙。

構念

闡明願景

領導者為團隊找出新機會，並傳達出人們能夠看見且願意追求的工作方向願景的行為(Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990)。這種行為能將領導者心中構想的方向，轉化為團隊可以依循前進的具體事物。

提供適當的示範

領導者以符合自己要求他人遵循的價值與標準的方式作出示範的行為(Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990)。人們解讀領導者所做的事，比聽領導者所說的話更快，因此這項行為決定了指示是伴隨支持而來，還是與反例相互矛盾。

促進團隊目標的接受

領導者促進朝共同目標合作的行為:將目標定義為集體性的,將分歧的努力拉回共同目標,並將成果歸功於團隊(Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990)。這使協調變得容易,因為目標本已屬於每個人。

高績效期望

領導者要求卓越並拒絕接受次等工作表現的行為(Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990)。此構念衡量的是要求的程度,而非其明智程度:同等程度的要求,若伴隨個別化支持,會被視為信任;若沒有,則會被視為壓力,這也是為何此行為需與該項行為一併解讀,而非單獨解讀。

個別化支持

領導者對每位部屬的個人需求與感受表現出尊重與關注的行為(Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990)：在決策落到部屬身上之前先徵詢意見、因人而異地調整方式、並持續關心工作清單之外的狀況。這是領導者最常高估自己表現的一種行為。

智識激發

領導者挑戰追隨者重新思考舊問題與既定假設(包括領導者自身的假設)的行為(Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990)。在此維度高的情況下,先例不構成論據,與領導者意見不合也能被容忍;在此維度低的情況下,一支高度契合的團隊會用去年的老方法來解決今年的問題。

權變獎賞

交易型領導者將認可與獎勵明確且及時地與績效連結的行為(Podsakoff, Todor & Skov, 1984；Podsakoff等人於1990年將其與轉型領導行為一併測量)。這是一種交換，而非一種轉化，也不是轉型領導的對立面：這是領導者最持續有效的作為之一，優秀的領導者往往同時展現這兩種行為。

工具

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以此理論為基礎的測驗

轉型領導力評估

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實務應用

在極大量的整合分析文獻中，轉型式領導行為能預測追隨者的工作滿意度、組織承諾、公民行為，以及較為溫和程度的客觀單位績效。這是大多數領導力發展課程與360度回饋工具的核心基礎。自陳量表是應用中最薄弱的一環，因為領導者的自我認知與追隨者評分之間的相關性僅屬中等；此框架在自我認識方面的價值，在於能指出一個人實際執行了哪些行為，而非僅是意圖執行的行為。

測量方式

透過追隨者或自陳式的李克特評分，測量特定領導者行為，涵蓋六個轉型式量表加上有條件獎勵；追隨者評分是較為可靠的資料來源。

批評與限制

范·尼彭伯格與西特金（Van Knippenberg and Sitkin）在2013年發表的具影響力批評指出，此構念存在根本缺陷：這些維度被歸為一組並無令人信服的理論依據，儘管它們具有不同的相關變項，卻幾乎從未被分別檢視，而且測量工具將領導者行為與其對追隨者的影響混為一談，使得與結果變項的相關性部分成為循環論證。共同方法偏誤問題嚴重，因為追隨者通常同時對領導者及自身態度進行評分。當標準改為客觀績效而非追隨者的主觀感受時，效果量會大幅縮小，而此框架也容易掩蓋影響單位績效的情境與結構性因素。

重要文獻

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R.. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. 10.1016/1048-9843(90)90009-7
Bass, B. M.. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations.
van Knippenberg, D. & Sitkin, S. B.. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board?. 10.5465/19416520.2013.759433