Ponašanja transformacijskog vođe
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R. · 1990
Poznato i kao: Transformational leadership · TLI framework
Transformacijsko vodstvo opisuje vodstvo koje mijenja ono što sljedbenici žele činiti, a ne samo ono za što su plaćeni, za razliku od transakcijskog vodstva koje razmjenjuje nagradu za učinak. Podsakoffova operacionalizacija određuje šest transformacijskih ponašanja: artikuliranje vizije, pružanje primjerenog uzora, poticanje prihvaćanja grupnih ciljeva, visoka očekivanja uspješnosti, individualiziranu podršku i intelektualnu stimulaciju, uz uvjetovanu nagradu kao transakcijsku usporedbu. Određivanje vidljivih ponašanja umjesto karizmatskih osobina čini okvir upotrebljivim za razvoj.
Okvir koji opisuje vodstvo koje mijenja ono što sljedbenici žele činiti, a ne samo ih plaća da to čine (Bass, 1985). Podsakoff, MacKenzie, Moorman i Fetter (1990) saželi su literaturu u šest opažljivih transformacijskih ponašanja: artikuliranje vizije, pružanje primjerenog uzora, poticanje prihvaćanja grupnih ciljeva, postavljanje visokih očekivanja od uspješnosti, pružanje individualizirane podrške i pružanje intelektualne stimulacije. Ista je studija uz njih mjerila i uvjetovanu nagradu, transakcijsku naviku povezivanja priznanja s rezultatima: ona je razmjena, a ne transformacija, nije suprotnost transformacijskom vodstvu, a snažni vođe često postižu visoke rezultate na oboje, pa se to dvoje tumači kao kontrast unutar jednog profila, a ne kao krajevi jednog ravnala.
- Izvor:
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Podsakoff, P. M., Todor, W. D., & Skov, R. (1984). Effects of leader contingent and noncontingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction.
Riješi validirani test utemeljen na ovoj teoriji
Čitanje o konstruktu govori ti što on jest. Validirani instrument govori ti gdje se na njemu nalaziš. Besplatno, rezultati za nekoliko minuta.
Dokazi na prvi pogled
- Empirijska potpora
- Umjereni dokazi
- Replikacija
- Dobro repliciran
- Međukulturno
- Uglavnom univerzalno
- Metaanalize
- 24 indeksirano
Ove ocjene sažimaju objavljenu literaturu o teoriji, a ne kvalitetu pojedinog testa koji se na njoj temelji. Riječ je o uredničkim procjenama na temelju dolje navedenih izvora i mijenjaju se kako se dokazi gomilaju.
Povijesni kontekst
Burns je razliku između transformacijskog i transakcijskog vodstva uveo u svojoj studiji političkog vodstva iz 1978., a Bass ju je 1985. prenio u organizacijsku psihologiju s Multifactor Leadership Questionnaireom i "četiri I": idealiziranim utjecajem, inspirativnom motivacijom, intelektualnom stimulacijom i individualiziranim uvažavanjem. Podsakoff i suradnici objavili su 1990. alternativu temeljenu na ponašanju, potaknuti nezadovoljstvom faktorskom strukturom MLQ-a i njegovim miješanjem vođina ponašanja s atribucijama sljedbenika. Obje tradicije i dalje se koriste, a posljedična raznolikost instrumenata trajna je prepreka kumulativnim nalazima.
Konstrukti
Artikuliranje vizije
The leader behavior of identifying new opportunities for the group and communicating a picture of where the work is going that people can see and want to reach (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is the behavior that turns a direction held in the leader's head into something the team can steer by.
Pružanje primjerenog uzora
The leader behavior of setting an example consistent with the values and standards the leader asks of others (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). People read what a leader does faster than they hear what a leader says, so this behavior decides whether instructions arrive with support or against a counter-example.
Poticanje prihvaćanja grupnih ciljeva
The leader behavior of promoting cooperation toward a common aim: framing targets as collective, pulling divergent efforts back to the shared goal, and crediting results to the team (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is what makes coordination cheap, because the goal already belongs to everyone.
Visoka očekivanja od uspješnosti
The leader behavior of demanding excellence and refusing second-best work (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). The construct measures the size of the demand, not its wisdom: the same level of demand reads as belief when it arrives with individualized support and as pressure when it does not, which is why it is interpreted next to that behavior rather than on its own.
Individualizirana podrška
The leader behavior of showing respect and attention to each follower's personal needs and feelings (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990): consulting people before decisions land on them, adapting to the individual, and keeping track of what is going on beyond the task list. It is the behavior leaders most reliably overrate in themselves.
Intelektualna stimulacija
The leader behavior of challenging followers to rethink old problems and settled assumptions, the leader's own included (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Where it is high, precedent is not an argument and disagreement with the leader is survivable; where it is low, a well-aligned team solves this year's problems with last year's playbook.
Uvjetovana nagrada
The transactional leader behavior of tying recognition and reward clearly and promptly to performance (Podsakoff, Todor & Skov, 1984; measured alongside the transformational behaviors by Podsakoff et al., 1990). An exchange rather than a transformation, and not the opposite of transformational leadership: it is one of the most consistently useful things a leader does, and strong leaders often show both.
Instrumenti
- NOESIS ljestvica transformacijskog vodstvaNOESIS2026
Testovi utemeljeni na ovoj teoriji
Praktične primjene
Ponašanja transformacijskog vodstva predviđaju zadovoljstvo poslom kod sljedbenika, organizacijsku predanost, ponašanje organizacijskog građanstva i, skromnije, objektivnu uspješnost jedinice, prema vrlo opsežnoj metaanalitičkoj literaturi. Okosnica su većine programa razvoja vodstva i instrumenata povratne informacije od 360 stupnjeva. Samoprocjena je najslabija primjena, jer samopercepcije vođa tek skromno koreliraju s procjenama sljedbenika; vrijednost okvira za samospoznaju jest u imenovanju ponašanja koja osoba stvarno izvodi, za razliku od onih koja samo namjerava izvoditi.
Kako se mjeri
Mjeri se Likertovim procjenama sljedbenika ili samoprocjenama specifičnih ponašanja vođe na šest transformacijskih ljestvica uz uvjetovano nagrađivanje; procjene sljedbenika opravdaniji su izvor.
Kritike i ograničenja
Utjecajna kritika Van Knippenberga i Sitkina iz 2013. tvrdi da je konstrukt u temelju manjkav: dimenzije nemaju uvjerljivo teorijsko opravdanje za grupiranje, gotovo se nikad ne ispituju zasebno unatoč različitim korelatima, a mjere miješaju ponašanje vođe s njegovim učincima na sljedbenike, zbog čega su korelacije s ishodima djelomično tautološke. Pristranost zajedničke metode ozbiljna je jer sljedbenici obično procjenjuju i vođu i vlastite stavove. Veličine učinka znatno se smanjuju kad je kriterij objektivna uspješnost, a ne percepcija sljedbenika, a okvir sklon zamagljivanju situacijskih i strukturnih odrednica uspješnosti jedinice.
Ključne publikacije
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R.. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. 10.1016/1048-9843(90)90009-7
- Bass, B. M.. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations.
- van Knippenberg, D. & Sitkin, S. B.. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board?. 10.5465/19416520.2013.759433