Comportamentos de Liderança Transformacional
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R. · 1990
Também conhecido como: Transformational leadership · TLI framework
A liderança transformacional descreve uma liderança que muda o que os seguidores desejam fazer, e não apenas o que lhes é pago para fazer, em contraste com a troca de recompensa por desempenho da liderança transacional. A operacionalização de Podsakoff especifica seis comportamentos transformacionais — articular uma visão, fornecer um modelo apropriado, promover a aceitação de objetivos do grupo, altas expectativas de desempenho, apoio individualizado e estimulação intelectual — mais a recompensa contingente como comparação transacional. Especificar comportamentos observáveis em vez de qualidades carismáticas é o que torna o modelo utilizável para o desenvolvimento.
Referencial que descreve a liderança que muda o que as pessoas querem fazer, em vez de apenas pagar para que façam (Bass, 1985). Podsakoff, MacKenzie, Moorman e Fetter (1990) sintetizaram a literatura em seis comportamentos transformacionais observáveis: articular uma visão, servir de modelo apropriado, fomentar a aceitação de metas de grupo, manter expectativas de alto desempenho, dar suporte individualizado e oferecer estímulo intelectual. O mesmo estudo mediu ao lado deles a recompensa contingente, o hábito transacional de amarrar o reconhecimento aos resultados: é uma troca, não uma transformação, não é o oposto da liderança transformacional, e líderes fortes costumam pontuar alto nos dois, por isso os dois blocos são lidos como contraste dentro de um perfil e não como extremos de uma régua única.
- Fonte:
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Podsakoff, P. M., Todor, W. D., & Skov, R. (1984). Effects of leader contingent and noncontingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction.
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Evidências em resumo
- Apoio empírico
- Evidência moderada
- Replicação
- Bem replicado
- Transcultural
- Principalmente universal
- Metanálises
- 24 indexado
Essas avaliações resumem a literatura publicada sobre a teoria, não a qualidade de nenhum teste individual construído com base nela. São julgamentos editoriais baseados nas fontes listadas abaixo e mudam conforme as evidências se acumulam.
Contexto Histórico
Burns introduziu a distinção transformacional-transacional no seu estudo de liderança política de 1978, e Bass trouxe-a para a psicologia organizacional em 1985 com o Questionário Multifatorial de Liderança e os Quatro I's: influência idealizada, motivação inspiracional, estimulação intelectual e consideração individualizada. Podsakoff e colegas publicaram a sua alternativa baseada em comportamentos em 1990, motivados pela insatisfação com a estrutura fatorial do MLQ e com a sua confusão entre o comportamento do líder e a atribuição dos seguidores. Ambas as tradições continuam em uso, e a heterogeneidade de instrumentos resultante é um obstáculo persistente à acumulação de resultados.
Construtos
Articular uma Visão
O comportamento de identificar novas oportunidades para o grupo e comunicar um quadro de para onde o trabalho está indo que as pessoas consigam ver e queiram alcançar (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). É o comportamento que transforma uma direção guardada na cabeça do líder em algo pelo qual a equipe pode se orientar.
Servir de Modelo Apropriado
O comportamento de dar um exemplo coerente com os valores e padrões que o líder exige dos outros (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). As pessoas leem o que um líder faz mais rápido do que ouvem o que ele diz, então esse comportamento decide se cada instrução chega com apoio ou contra um contraexemplo.
Fomentar a Aceitação de Metas de Grupo
O comportamento de promover a cooperação em torno de um objetivo comum: enquadrar as metas como coletivas, trazer esforços divergentes de volta ao alvo compartilhado e creditar os resultados à equipe (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). É o que torna a coordenação barata, porque a meta já pertence a todos.
Expectativas de Alto Desempenho
O comportamento de exigir excelência e recusar o trabalho meia-boca (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). O construto mede o tamanho da exigência, não a sua sabedoria: o mesmo nível de exigência soa como crença quando chega acompanhado de suporte individualizado e como pressão quando não chega, por isso ele é interpretado ao lado daquele comportamento, e não sozinho.
Suporte Individualizado
O comportamento de demonstrar respeito e atenção às necessidades e aos sentimentos de cada liderado (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990): consultar as pessoas antes que as decisões caiam sobre elas, adaptar-se ao indivíduo e acompanhar o que acontece para além da lista de tarefas. É o comportamento que os líderes mais superestimam em si mesmos.
Estímulo Intelectual
O comportamento de desafiar os liderados a repensar problemas antigos e pressupostos assentados, inclusive os do próprio líder (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Onde ele é alto, o precedente não é argumento e discordar do líder é sobrevivível; onde é baixo, uma equipe bem alinhada resolve os problemas deste ano com o manual do ano passado.
Recompensa Contingente
O comportamento transacional de amarrar reconhecimento e recompensa de forma clara e imediata ao desempenho (Podsakoff, Todor & Skov, 1984; medido ao lado dos comportamentos transformacionais por Podsakoff et al., 1990). Uma troca, não uma transformação, e não o oposto da liderança transformacional: é uma das coisas mais consistentemente úteis que um líder faz, e líderes fortes costumam apresentar os dois.
Instrumentos
- Escala NOESIS de Liderança TransformacionalNOESIS2026
Testes construídos com base nesta teoria
Aplicações Práticas
Os comportamentos de liderança transformacional predizem a satisfação profissional dos seguidores, o comprometimento organizacional, o comportamento de cidadania e, de forma mais modesta, o desempenho objetivo da unidade, numa literatura meta-analítica muito vasta. São a espinha dorsal da maioria dos currículos de desenvolvimento de liderança e dos instrumentos de feedback de 360 graus. A autoavaliação é a aplicação mais fraca, uma vez que as autopercepções dos líderes se correlacionam apenas modestamente com as avaliações dos seguidores; o valor do modelo no autoconhecimento está em identificar quais os comportamentos que se realizam efetivamente, em contraste com os que apenas se pretende realizar.
Como É Medida
Medido com avaliações Likert de comportamentos específicos do líder por parte dos seguidores ou por autorrelato, em seis escalas transformacionais mais a recompensa contingente; as avaliações dos seguidores são a fonte mais defensável.
Críticas e Limitações
A influente crítica de Van Knippenberg e Sitkin de 2013 argumenta que o constructo é fundamentalmente falho: as dimensões não têm uma justificação teórica convincente para serem agrupadas, raramente são examinadas separadamente apesar dos diferentes correlatos, e as medidas confundem o comportamento do líder com os seus efeitos sobre os seguidores, tornando as correlações com os resultados parcialmente tautológicas. O viés de método comum é grave, uma vez que os seguidores geralmente avaliam tanto o líder como as suas próprias atitudes. Os tamanhos dos efeitos reduzem-se substancialmente quando o critério é o desempenho objetivo em vez da perceção dos seguidores, e o modelo tende a obscurecer os determinantes situacionais e estruturais do desempenho da unidade.
Publicações-chave
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R.. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. 10.1016/1048-9843(90)90009-7
- Bass, B. M.. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations.
- van Knippenberg, D. & Sitkin, S. B.. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board?. 10.5465/19416520.2013.759433