உருமாற்றத் தலைவர் நடத்தைகள்
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R. · 1990
இவ்வாறும் அறியப்படுகிறது: Transformational leadership · TLI framework
உருமாற்றத் தலைமை என்பது, செயல்திறனுக்கு வெகுமதி என்ற பரிவர்த்தனைத் தலைமைக்கு மாறாக, பின்தொடர்பவர்கள் எதற்காக ஊதியம் பெறுகிறார்கள் என்பதை மட்டுமல்ல, அவர்கள் எதைச் செய்ய விரும்புகிறார்கள் என்பதையும் மாற்றும் தலைமையை விவரிக்கிறது. Podsakoff இன் செயல்பாட்டு வரையறை ஆறு உருமாற்ற நடத்தைகளைக் குறிப்பிடுகிறது: தொலைநோக்கை வெளிப்படுத்துதல், பொருத்தமான முன்மாதிரியாக இருத்தல், குழு இலக்குகளை ஏற்க ஊக்குவித்தல், உயர் செயல்திறன் எதிர்பார்ப்புகள், தனிநபர் ஆதரவு, அறிவுசார் தூண்டுதல்; மேலும் பரிவர்த்தனை ஒப்பீடாக நிபந்தனை வெகுமதியையும் குறிப்பிடுகிறது. கவர்ச்சிப் பண்புகளை அல்லாமல் கவனிக்கத்தக்க நடத்தைகளைக் குறிப்பிடுவதே இக்கட்டமைப்பை மேம்பாட்டுக்குப் பயன்படுத்தத்தக்கதாக்குகிறது.
பின்தொடர்பவர்களுக்கு வெறுமனே ஊதியம் அளிப்பதற்குப் பதிலாக, அவர்கள் எதைச் செய்ய விரும்புகிறார்கள் என்பதையே மாற்றும் தலைமைத்துவத்தை விவரிக்கும் கட்டமைப்பு (Bass, 1985). Podsakoff, MacKenzie, Moorman மற்றும் Fetter (1990) இலக்கியத்தை ஆறு கவனிக்கத்தக்க மாற்றுருவாக்கத் தலைமை நடத்தைகளாகத் தொகுத்தனர்: தொலைநோக்கை வெளிப்படுத்துதல், பொருத்தமான முன்மாதிரியாக இருத்தல், குழு இலக்குகளை ஏற்கச் செய்தல், உயர் செயல்திறன் எதிர்பார்ப்புகளை வைத்தல், தனிப்பட்ட ஆதரவு அளித்தல், அறிவுசார் தூண்டுதல் அளித்தல். அதே ஆய்வு, அங்கீகாரத்தை முடிவுகளுடன் இணைக்கும் பரிவர்த்தனைப் பழக்கமான நிபந்தனை வெகுமதியை அவற்றுடன் சேர்த்து அளவிட்டது: அது மாற்றம் அல்ல, பரிமாற்றம்; அது மாற்றுருவாக்கத் தலைமையின் எதிர்மாறும் அல்ல; வலுவான தலைவர்கள் பெரும்பாலும் இரண்டிலும் அதிக மதிப்பெண் பெறுகிறார்கள். எனவே இரண்டும் ஒரே அளவுகோலின் இரு முனைகளாக அல்லாமல், ஒரே சுயவிவரத்துக்குள் ஒரு வேறுபாடாக வாசிக்கப்படுகின்றன.
- மூலம்:
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Podsakoff, P. M., Todor, W. D., & Skov, R. (1984). Effects of leader contingent and noncontingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction.
இந்தக் கோட்பாட்டின் அடிப்படையில் அமைந்த செல்லுபடியாகும் சோதனையை எழுதுங்கள்
ஒரு கருத்துருவத்தைப் பற்றிப் படிப்பது அது என்ன என்பதைச் சொல்லும். சரிபார்க்கப்பட்ட கருவி அதில் நீங்கள் எங்கே இருக்கிறீர்கள் என்பதைச் சொல்லும். இலவசமாக எடுக்கலாம், முடிவுகள் நிமிடங்களில் கிடைக்கும்.
சான்றுகள் ஒரே பார்வையில்
- அனுபவ ஆதரவு
- மிதமான சான்று
- மீளுருவாக்கம்
- நன்கு மீளுறுதி செய்யப்பட்டது
- பண்பாடுகடந்தது
- பெரும்பாலும் உலகளாவியது
- மெட்டா பகுப்பாய்வுகள்
- 24 அட்டவணைப்படுத்தப்பட்டவை
இந்த மதிப்பீடுகள் கோட்பாடு குறித்த வெளியிடப்பட்ட ஆய்வுகளைச் சுருக்குகின்றன; அதன் அடிப்படையில் உருவாக்கப்பட்ட எந்த ஒரு சோதனையின் தரத்தையும் அவை குறிக்கவில்லை. கீழே பட்டியலிடப்பட்ட ஆதாரங்களின் அடிப்படையிலான தொகுப்பாசிரியர் தீர்ப்புகள் இவை; சான்றுகள் சேரச் சேர இவை மாறும்.
வரலாற்றுப் பின்னணி
Burns தனது 1978 அரசியல் தலைமைத்துவ ஆய்வில் மாற்றும்-பரிவர்த்தனை வேறுபாட்டை அறிமுகப்படுத்தினார்; Bass 1985-இல் Multifactor Leadership Questionnaire மற்றும் நான்கு I-களுடன் (இலட்சிய தாக்கம், ஊக்கமூட்டும் உந்துதல், அறிவார்ந்த தூண்டுதல், தனிப்பட்ட கவனிப்பு) அதை நிறுவன உளவியலுக்குக் கொண்டுவந்தார். MLQ-வின் காரணி அமைப்பிலும், தலைவர் நடத்தையையும் பின்தொடர்பவர் கருத்தையும் கலப்பதிலும் ஏற்பட்ட அதிருப்தியால் உந்தப்பட்டு, Podsakoff மற்றும் சக ஆய்வாளர்கள் 1990-இல் நடத்தை சார்ந்த மாற்றை வெளியிட்டனர். இரு மரபுகளும் இன்றும் பயன்பாட்டில் உள்ளன; அதன் விளைவான கருவி வேறுபாடு, திரட்சியான கண்டறிதல்களுக்கு நிலையான தடையாக உள்ளது.
கருத்துருவங்கள்
தொலைநோக்கை வெளிப்படுத்துதல்
The leader behavior of identifying new opportunities for the group and communicating a picture of where the work is going that people can see and want to reach (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is the behavior that turns a direction held in the leader's head into something the team can steer by.
பொருத்தமான முன்மாதிரியை அளித்தல்
The leader behavior of setting an example consistent with the values and standards the leader asks of others (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). People read what a leader does faster than they hear what a leader says, so this behavior decides whether instructions arrive with support or against a counter-example.
குழு இலக்குகளை ஏற்றுக்கொள்ள ஊக்குவித்தல்
The leader behavior of promoting cooperation toward a common aim: framing targets as collective, pulling divergent efforts back to the shared goal, and crediting results to the team (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is what makes coordination cheap, because the goal already belongs to everyone.
உயர் செயல்திறன் எதிர்பார்ப்புகள்
The leader behavior of demanding excellence and refusing second-best work (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). The construct measures the size of the demand, not its wisdom: the same level of demand reads as belief when it arrives with individualized support and as pressure when it does not, which is why it is interpreted next to that behavior rather than on its own.
தனிப்பட்ட ஆதரவு
The leader behavior of showing respect and attention to each follower's personal needs and feelings (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990): consulting people before decisions land on them, adapting to the individual, and keeping track of what is going on beyond the task list. It is the behavior leaders most reliably overrate in themselves.
அறிவுசார் தூண்டுதல்
The leader behavior of challenging followers to rethink old problems and settled assumptions, the leader's own included (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Where it is high, precedent is not an argument and disagreement with the leader is survivable; where it is low, a well-aligned team solves this year's problems with last year's playbook.
நிபந்தனை சார்ந்த வெகுமதி
The transactional leader behavior of tying recognition and reward clearly and promptly to performance (Podsakoff, Todor & Skov, 1984; measured alongside the transformational behaviors by Podsakoff et al., 1990). An exchange rather than a transformation, and not the opposite of transformational leadership: it is one of the most consistently useful things a leader does, and strong leaders often show both.
கருவிகள்
- NOESIS உருமாற்றத் தலைமை அளவுகோல்NOESIS2026
இந்தக் கோட்பாட்டின் அடிப்படையிலான சோதனைகள்
நடைமுறைப் பயன்பாடுகள்
மிகப் பெரிய மெட்டா-பகுப்பாய்வு இலக்கியத்தில், உருமாற்றத் தலைமை நடத்தைகள் பின்தொடர்பவர்களின் பணித் திருப்தி, நிறுவன அர்ப்பணிப்பு, குடிமை நடத்தை, சற்று மிதமாக புறநிலை அலகு செயல்திறன் ஆகியவற்றை முன்னறிவிக்கின்றன. அவை பெரும்பாலான தலைமை மேம்பாட்டுப் பாடத்திட்டங்கள் மற்றும் 360 டிகிரி பின்னூட்டக் கருவிகளின் முதுகெலும்பாகும். சுய மதிப்பீடே மிகப் பலவீனமான பயன்பாடு, ஏனெனில் தலைவர்களின் சுய கருத்துகள் பின்தொடர்பவர் மதிப்பீடுகளுடன் மிதமாகவே ஒத்தியங்குகின்றன; சுய அறிவில் இக்கட்டமைப்பின் மதிப்பு, ஒருவர் வெறுமனே நினைப்பதை அல்லாமல் உண்மையில் எந்த நடத்தைகளைச் செய்கிறார் என்பதைப் பெயரிடுவதில் உள்ளது.
இது எப்படி அளவிடப்படுகிறது
ஆறு உருமாற்றத் தலைமை அளவுகோல்கள் மற்றும் நிபந்தனை சார்ந்த வெகுமதி முழுவதும் குறிப்பிட்ட தலைவர் நடத்தைகள் குறித்த பின்பற்றுபவர் அல்லது சுய அறிக்கை Likert மதிப்பீடுகள் மூலம் அளவிடப்படுகிறது; பின்பற்றுபவர் மதிப்பீடுகளே நியாயமான மூலமாகும்.
விமர்சனங்கள் மற்றும் வரம்புகள்
Van Knippenberg மற்றும் Sitkin இன் செல்வாக்குள்ள 2013 விமர்சனம், இக்கருத்துருவம் அடிப்படையிலேயே குறையுள்ளது என வாதிடுகிறது: பரிமாணங்களைக் குழுவாக்க வலுவான கோட்பாட்டு நியாயம் இல்லை; வேறுபட்ட தொடர்புகள் இருந்தும் அவை தனித்தனியாக ஆராயப்படுவதே இல்லை; அளவீடுகள் தலைவர் நடத்தையையும் பின்தொடர்பவர்கள் மீதான அதன் விளைவுகளையும் குழப்புகின்றன, இதனால் விளைவு ஒத்தியக்கங்கள் ஓரளவு திரும்பக்கூறலாகின்றன. பின்தொடர்பவர்கள் பொதுவாக தலைவரையும் தம் மனப்பான்மைகளையும் இரண்டையும் மதிப்பிடுவதால் பொது-முறை சார்பு கடுமையானது. பின்தொடர்பவர் கருத்துக்குப் பதிலாக புறநிலைச் செயல்திறன் அளவுகோலாகும்போது விளைவு அளவுகள் கணிசமாகக் குறைகின்றன; அலகுச் செயல்திறனின் சூழ்நிலை மற்றும் கட்டமைப்புத் தீர்மானிப்புக் காரணிகளை இக்கட்டமைப்பு மறைக்க முனைகிறது.
முக்கிய வெளியீடுகள்
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R.. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. 10.1016/1048-9843(90)90009-7
- Bass, B. M.. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations.
- van Knippenberg, D. & Sitkin, S. B.. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board?. 10.5465/19416520.2013.759433