Трансформаційна поведінка лідера
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R. · 1990
Також відомо як: Transformational leadership · TLI framework
Трансформаційне лідерство описує лідерство, що змінює те, що послідовники хочуть робити, а не лише те, за що їм платять, на відміну від трансакційного лідерства з його обміном винагороди на продуктивність. Операціоналізація Подсакоффа визначає шість трансформаційних форм поведінки: формулювання бачення, надання належного прикладу, сприяння прийняттю групових цілей, високі очікування щодо продуктивності, індивідуалізована підтримка та інтелектуальна стимуляція, плюс обумовлена винагорода як трансакційне порівняння. Визначення спостережуваної поведінки, а не харизматичних якостей, робить рамку придатною для розвитку.
Рамка, що описує лідерство, яке змінює те, що послідовники хочуть робити, а не лише оплачує їм виконання (Басс, 1985). Подсакофф, Маккензі, Мурман і Феттер (1990) синтезували літературу в шість спостережуваних трансформаційних форм поведінки: формулювання бачення, надання належного прикладу, сприяння прийняттю групових цілей, утримання високих очікувань щодо результативності, надання індивідуальної підтримки та забезпечення інтелектуальної стимуляції. Те саме дослідження вимірювало поруч із ними умовну винагороду, трансакційну звичку пов'язувати визнання з результатами: це обмін, а не трансформація, це не протилежність трансформаційного лідерства, і сильні лідери часто мають високі бали за обома, тому ці два явища читаються як контраст в одному профілі, а не як кінці однієї лінійки.
- Джерело:
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Podsakoff, P. M., Todor, W. D., & Skov, R. (1984). Effects of leader contingent and noncontingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction.
Пройдіть валідований тест, побудований на цій теорії
Читання про конструкт розповідає, що це таке. Валідований інструмент показує, де ви на ньому перебуваєте. Безкоштовно, результати за кілька хвилин.
Докази коротко
- Емпірична підтримка
- Помірні докази
- Реплікація
- Добре відтворюється
- Крос-культурний
- Переважно універсальний
- Метааналізи
- 24 індексовано
Ці оцінки підсумовують опубліковану літературу про теорію, а не якість окремого тесту, створеного на її основі. Це редакційні судження на основі наведених нижче джерел, і вони змінюються в міру накопичення доказів.
Історичний контекст
Бернс запровадив розрізнення трансформаційного й трансакційного лідерства у своєму дослідженні політичного лідерства 1978 року, а Басс 1985 року ввів його в організаційну психологію з Багатофакторним опитувальником лідерства та чотирма «I»: ідеалізований вплив, надихаюча мотивація, інтелектуальна стимуляція та індивідуальний підхід. Підсакофф і колеги опублікували свою альтернативу, засновану на поведінці, у 1990 році через незадоволеність факторною структурою MLQ та змішуванням поведінки лідера з атрибуцією послідовників. Обидві традиції досі використовуються, а отримана гетерогенність інструментів є постійною перешкодою для кумулятивних висновків.
Конструкти
Формулювання бачення
The leader behavior of identifying new opportunities for the group and communicating a picture of where the work is going that people can see and want to reach (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is the behavior that turns a direction held in the leader's head into something the team can steer by.
Надання належного прикладу
The leader behavior of setting an example consistent with the values and standards the leader asks of others (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). People read what a leader does faster than they hear what a leader says, so this behavior decides whether instructions arrive with support or against a counter-example.
Сприяння прийняттю групових цілей
The leader behavior of promoting cooperation toward a common aim: framing targets as collective, pulling divergent efforts back to the shared goal, and crediting results to the team (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is what makes coordination cheap, because the goal already belongs to everyone.
Високі очікування щодо результативності
The leader behavior of demanding excellence and refusing second-best work (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). The construct measures the size of the demand, not its wisdom: the same level of demand reads as belief when it arrives with individualized support and as pressure when it does not, which is why it is interpreted next to that behavior rather than on its own.
Індивідуалізована підтримка
The leader behavior of showing respect and attention to each follower's personal needs and feelings (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990): consulting people before decisions land on them, adapting to the individual, and keeping track of what is going on beyond the task list. It is the behavior leaders most reliably overrate in themselves.
Інтелектуальна стимуляція
The leader behavior of challenging followers to rethink old problems and settled assumptions, the leader's own included (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Where it is high, precedent is not an argument and disagreement with the leader is survivable; where it is low, a well-aligned team solves this year's problems with last year's playbook.
Умовна винагорода
The transactional leader behavior of tying recognition and reward clearly and promptly to performance (Podsakoff, Todor & Skov, 1984; measured alongside the transformational behaviors by Podsakoff et al., 1990). An exchange rather than a transformation, and not the opposite of transformational leadership: it is one of the most consistently useful things a leader does, and strong leaders often show both.
Інструменти
- Шкала трансформаційного лідерства NOESISNOESIS2026
Тести, побудовані на цій теорії
Практичне застосування
Трансформаційна поведінка лідера передбачає задоволеність послідовників роботою, організаційну прихильність, громадянську поведінку і, скромніше, об'єктивну продуктивність підрозділу, у дуже великій метааналітичній літературі. Вона є основою більшості програм розвитку лідерства та інструментів зворотного зв'язку 360 градусів. Самооцінювання є найслабшим застосуванням, оскільки самосприйняття лідерів лише помірно корелюють з оцінками послідовників; цінність рамки для самопізнання полягає в називанні того, яку поведінку людина фактично демонструє, на відміну від тієї, яку лише має намір демонструвати.
Як це вимірюється
Вимірюється оцінками за шкалою Лайкерта, наданими підлеглими або самозвітом щодо конкретної поведінки лідера за шістьма трансформаційними шкалами плюс умовна винагорода; оцінки підлеглих є більш обґрунтованим джерелом.
Критика та обмеження
Впливова критика ван Кніппенберга і Сіткіна 2013 року стверджує, що конструкт є принципово хибним: виміри не мають переконливого теоретичного обґрунтування для об'єднання, вони майже ніколи не аналізуються окремо попри різні кореляти, а вимірювання змішують поведінку лідера з її впливом на послідовників, роблячи кореляції з результатами частково тавтологічними. Зміщення спільного методу є тяжким, оскільки послідовники зазвичай оцінюють і лідера, і власні установки. Величини ефектів суттєво зменшуються, коли критерієм є об'єктивна продуктивність, а не сприйняття послідовників, а рамка схильна приховувати ситуаційні та структурні детермінанти продуктивності підрозділу.
Ключові публікації
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R.. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. 10.1016/1048-9843(90)90009-7
- Bass, B. M.. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations.
- van Knippenberg, D. & Sitkin, S. B.. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board?. 10.5465/19416520.2013.759433