Transformationale Führungsverhaltensweisen
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R. · 1990
Auch bekannt als: Transformational leadership · TLI framework
Transformationale Führung beschreibt eine Führungsweise, die verändert, was Mitarbeitende tun wollen, und nicht nur das, wofür sie bezahlt werden – im Gegensatz zur transaktionalen Führung, die Belohnung gegen Leistung tauscht. Die Operationalisierung nach Podsakoff umfasst sechs transformationale Verhaltensweisen – das Artikulieren einer Vision, das Bereitstellen eines geeigneten Vorbilds, die Förderung der Akzeptanz von Gruppenzielen, hohe Leistungserwartungen, individuelle Unterstützung und intellektuelle Stimulation – sowie die kontingente Belohnung als transaktionalen Vergleichsmaßstab. Die Spezifikation beobachtbarer Verhaltensweisen statt charismatischer Eigenschaften macht den Rahmen für die Personalentwicklung nutzbar.
Rahmenmodell für Führung, die verändert, was Menschen tun wollen, statt sie nur dafür zu bezahlen (Bass, 1985). Podsakoff, MacKenzie, Moorman und Fetter (1990) verdichteten die Literatur zu sechs beobachtbaren transformationalen Verhaltensweisen: eine Vision artikulieren, ein angemessenes Vorbild sein, die Annahme von Gruppenzielen fördern, hohe Leistungserwartungen setzen, individuelle Unterstützung geben und intellektuelle Anregung bieten. Dieselbe Studie maß daneben die bedingte Belohnung, die transaktionale Gewohnheit, Anerkennung an Ergebnisse zu knüpfen: ein Tausch, keine Transformation, nicht das Gegenteil transformationaler Führung, und starke Führungskräfte zeigen oft beides, weshalb beide Blöcke als Kontrast innerhalb eines Profils gelesen werden und nicht als Enden einer einzigen Skala.
- Quelle:
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Podsakoff, P. M., Todor, W. D., & Skov, R. (1984). Effects of leader contingent and noncontingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction.
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Evidenz auf einen Blick
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Historischer Kontext
Burns führte die Unterscheidung zwischen transformierender und transaktionaler Führung in seiner 1978 erschienenen Studie zur politischen Führung ein, und Bass übertrug sie 1985 mit dem Multifactor Leadership Questionnaire und den Vier I's in die Organisationspsychologie: idealisierter Einfluss, inspirierende Motivation, intellektuelle Stimulation und individuelle Berücksichtigung. Podsakoff und Kollegen veröffentlichten 1990 ihre verhaltensbasierte Alternative, motiviert durch Unzufriedenheit mit der Faktorstruktur des MLQ und seiner Vermischung von Führungsverhalten und Mitarbeitendenattribution. Beide Traditionen sind weiterhin in Gebrauch, und die daraus resultierende Instrumentenheterogenität stellt ein anhaltenes Hindernis für kumulative Befunde dar.
Konstrukte
Eine Vision artikulieren
Das Führungsverhalten, neue Möglichkeiten für die Gruppe zu erkennen und ein Bild davon zu vermitteln, wohin die Arbeit führt, das Menschen sehen und erreichen wollen (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Es verwandelt eine Richtung, die nur im Kopf der Führungskraft existiert, in etwas, woran sich das Team ausrichten kann.
Ein angemessenes Vorbild sein
Das Führungsverhalten, ein Beispiel zu geben, das zu den Werten und Maßstäben passt, die die Führungskraft von anderen verlangt (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Menschen lesen schneller, was eine Führungskraft tut, als sie hört, was sie sagt: Dieses Verhalten entscheidet, ob eine Anweisung mit Rückhalt ankommt oder gegen ein Gegenbeispiel.
Die Annahme von Gruppenzielen fördern
Das Führungsverhalten, Zusammenarbeit auf ein gemeinsames Ziel hin zu fördern: Ziele als kollektiv rahmen, auseinanderlaufende Anstrengungen zurückführen und Ergebnisse dem Team zuschreiben (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Es macht Koordination billig, weil das Ziel bereits allen gehört.
Hohe Leistungserwartungen
Das Führungsverhalten, Exzellenz zu verlangen und halbfertige Arbeit abzulehnen (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Das Konstrukt misst die Höhe des Anspruchs, nicht seine Klugheit: Derselbe Anspruch wirkt wie Zutrauen, wenn individuelle Unterstützung danebensteht, und wie Druck, wenn nicht — deshalb wird er neben jenem Verhalten gelesen, nie allein.
Individuelle Unterstützung
Das Führungsverhalten, Respekt und Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse und Gefühle jeder einzelnen Person zu zeigen (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990): fragen, bevor Entscheidungen auf sie herabfallen, sich auf den Einzelnen einstellen und mitbekommen, was jenseits der Aufgabenliste geschieht. Es ist das Verhalten, das Führungskräfte bei sich selbst am zuverlässigsten überschätzen.
Intellektuelle Anregung
Das Führungsverhalten, Mitarbeitende herauszufordern, alte Probleme und festgesetzte Annahmen neu zu denken, die eigenen eingeschlossen (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Wo es hoch ist, gilt der Präzedenzfall nicht als Argument und Widerspruch ist ungefährlich; wo es niedrig ist, löst ein gut abgestimmtes Team die Probleme dieses Jahres mit dem Handbuch des letzten.
Bedingte Belohnung
Das transaktionale Führungsverhalten, Anerkennung und Belohnung klar und zeitnah an Leistung zu koppeln (Podsakoff, Todor & Skov, 1984; von Podsakoff et al., 1990 neben den transformationalen Verhaltensweisen gemessen). Ein Tausch, keine Transformation, und nicht das Gegenteil transformationaler Führung: Es gehört zum Nützlichsten, was eine Führungskraft tun kann, und starke Führungskräfte zeigen häufig beides.
Instrumente
- NOESIS-Skala für transformationale FührungNOESIS2026
Tests, die auf dieser Theorie basieren
Praktische Anwendungen
Transformationale Führungsverhaltensweisen sagen in einer sehr umfangreichen metaanalytischen Literatur die Arbeitszufriedenheit, das organisationale Commitment, das Bürgerschaftsverhalten und – in geringerem Ausmaß – die objektive Einheitsleistung der Mitarbeitenden voraus. Sie bilden das Rückgrat der meisten Führungskräfteentwicklungsprogramme und 360-Grad-Feedbackinstrumente. Die Selbstbeurteilung ist die schwächste Anwendung, da die Selbstwahrnehmung von Führungskräften nur mäßig mit den Einschätzungen der Mitarbeitenden korreliert; der Wert des Rahmens für die Selbsterkenntnis liegt darin, zu benennen, welche Verhaltensweisen man tatsächlich zeigt, im Unterschied zu jenen, die man lediglich beabsichtigt.
Messmethode
Gemessen mit Likert-Bewertungen spezifischer Führungsverhaltensweisen durch Mitarbeitende oder im Selbstbericht über sechs transformationale Skalen zuzüglich kontingenter Belohnung; Mitarbeitendenbewertungen sind die methodisch besser vertretbare Quelle.
Kritiken und Einschränkungen
Die einflussreiche Kritik von Van Knippenberg und Sitkin aus dem Jahr 2013 argumentiert, das Konstrukt sei grundlegend fehlerhaft: Die Dimensionen besitzen keine überzeugende theoretische Begründung dafür, zusammengefasst zu werden; sie werden trotz unterschiedlicher Korrelate kaum je separat untersucht; und die Messverfahren vermengen das Führungsverhalten mit seinen Auswirkungen auf die Mitarbeitenden, wodurch die Ergebniskorrelationen teilweise tautologisch werden. Common-Method-Bias ist gravierend, da Mitarbeitende in der Regel sowohl die Führungskraft als auch ihre eigenen Einstellungen beurteilen. Die Effektgrößen schrumpfen erheblich, wenn objektive Leistung statt der Wahrnehmung durch Mitarbeitende das Kriterium ist, und der Rahmen neigt dazu, die situativen und strukturellen Determinanten der Einheitsleistung zu verschleiern.
Wichtige Veröffentlichungen
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R.. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. 10.1016/1048-9843(90)90009-7
- Bass, B. M.. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations.
- van Knippenberg, D. & Sitkin, S. B.. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board?. 10.5465/19416520.2013.759433