Transzformációs vezetői viselkedések
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R. · 1990
Más néven: Transformational leadership · TLI framework
A transzformációs vezetés olyan vezetést ír le, amely megváltoztatja, mit akarnak tenni a követők, nem csupán azt, amiért fizetik őket, szemben a tranzakcionális vezetés teljesítményért adott jutalmon alapuló cseréjével. Podsakoff operacionalizálása hat transzformációs viselkedést határoz meg: jövőkép megfogalmazása, megfelelő példa nyújtása, a csoportcélok elfogadásának elősegítése, magas teljesítményelvárások, egyénre szabott támogatás és intellektuális ösztönzés; ehhez járul a feltételes jutalmazás mint tranzakcionális összehasonlítás. Az, hogy karizmatikus tulajdonságok helyett megfigyelhető viselkedéseket határoz meg, teszi a keretrendszert a fejlesztésben használhatóvá.
Keretrendszer, amely olyan vezetést ír le, amely megváltoztatja, mit akarnak tenni a követők, ahelyett hogy csupán megfizetné őket érte (Bass, 1985). Podsakoff, MacKenzie, Moorman és Fetter (1990) hat megfigyelhető transzformációs viselkedésbe foglalta össze a szakirodalmat: jövőkép megfogalmazása, megfelelő minta nyújtása, a csoportcélok elfogadásának elősegítése, magas teljesítményelvárások támasztása, egyéni támogatás nyújtása és intellektuális ösztönzés. Ugyanez a vizsgálat ezek mellett mérte a feltételhez kötött jutalmazást, vagyis azt a tranzakcionális szokást, amely az elismerést az eredményekhez köti: ez csere, nem átalakítás, nem a transzformációs vezetés ellentéte, és az erős vezetők gyakran mindkettőn magas pontszámot érnek el, ezért a kettőt egy profilon belüli kontrasztként értelmezzük, nem pedig egyetlen mérce két végpontjaként.
- Forrás:
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Podsakoff, P. M., Todor, W. D., & Skov, R. (1984). Effects of leader contingent and noncontingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction.
Töltsön ki egy erre az elméletre épülő validált tesztet
Ha egy konstruktumról olvas, megtudja, mi az. Egy validált mérőeszköz megmutatja, hol áll Ön rajta. Ingyenes, az eredmény percek alatt megvan.
Bizonyítékok egy pillantásra
- Empirikus alátámasztás
- Mérsékelt bizonyíték
- Replikáció
- Jól replikált
- Kultúraközi
- Többnyire univerzális
- Metaanalízisek
- 24 indexelve
Ezek az értékelések az elméletről megjelent szakirodalmat összegzik, nem az arra épülő egyes tesztek minőségét. Az alább felsorolt forrásokon alapuló szerkesztői megítélések, és a bizonyítékok gyarapodásával változnak.
Történeti háttér
Burns 1978-ban, a politikai vezetésről szóló tanulmányában vezette be a transzformáló és tranzakcionális vezetés megkülönböztetését, Bass pedig 1985-ben hozta be a szervezetpszichológiába a Multifactor Leadership Questionnaire-rel és a négy I-vel: idealizált befolyás, inspiráló motiválás, intellektuális ösztönzés és egyénre szabott figyelem. Podsakoff és munkatársai 1990-ben publikálták viselkedésalapú alternatívájukat, amelyet az MLQ faktorszerkezetével, valamint a vezetői viselkedés és a követői attribúció összemosásával kapcsolatos elégedetlenség motivált. Mindkét hagyomány használatban maradt, és az ebből adódó mérőeszköz-heterogenitás tartós akadálya az eredmények kumulálódásának.
Konstruktumok
Jövőkép megfogalmazása
The leader behavior of identifying new opportunities for the group and communicating a picture of where the work is going that people can see and want to reach (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is the behavior that turns a direction held in the leader's head into something the team can steer by.
Megfelelő példa nyújtása
The leader behavior of setting an example consistent with the values and standards the leader asks of others (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). People read what a leader does faster than they hear what a leader says, so this behavior decides whether instructions arrive with support or against a counter-example.
A csoportcélok elfogadásának előmozdítása
The leader behavior of promoting cooperation toward a common aim: framing targets as collective, pulling divergent efforts back to the shared goal, and crediting results to the team (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is what makes coordination cheap, because the goal already belongs to everyone.
Magas teljesítményelvárások
The leader behavior of demanding excellence and refusing second-best work (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). The construct measures the size of the demand, not its wisdom: the same level of demand reads as belief when it arrives with individualized support and as pressure when it does not, which is why it is interpreted next to that behavior rather than on its own.
Egyénre szabott támogatás
The leader behavior of showing respect and attention to each follower's personal needs and feelings (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990): consulting people before decisions land on them, adapting to the individual, and keeping track of what is going on beyond the task list. It is the behavior leaders most reliably overrate in themselves.
Intellektuális ösztönzés
The leader behavior of challenging followers to rethink old problems and settled assumptions, the leader's own included (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Where it is high, precedent is not an argument and disagreement with the leader is survivable; where it is low, a well-aligned team solves this year's problems with last year's playbook.
Feltételes jutalmazás
The transactional leader behavior of tying recognition and reward clearly and promptly to performance (Podsakoff, Todor & Skov, 1984; measured alongside the transformational behaviors by Podsakoff et al., 1990). An exchange rather than a transformation, and not the opposite of transformational leadership: it is one of the most consistently useful things a leader does, and strong leaders often show both.
Mérőeszközök
- NOESIS Transzformációs Vezetés SkálaNOESIS2026
Erre az elméletre épülő tesztek
Gyakorlati alkalmazások
A transzformációs vezetői viselkedések egy igen kiterjedt metaanalitikus szakirodalom szerint előre jelzik a követők munkával való elégedettségét, szervezeti elköteleződését, állampolgári viselkedését, és szerényebb mértékben az egység objektív teljesítményét. A legtöbb vezetőfejlesztési tananyag és 360 fokos visszajelzési mérőeszköz gerincét alkotják. Az önértékelés a leggyengébb alkalmazás, mivel a vezetők önészlelése csak mérsékelten korrelál a követők értékeléseivel; a keretrendszer önismereti értéke abban rejlik, hogy megnevezi, mely viselkedéseket gyakorolja valaki ténylegesen, szemben azokkal, amelyeket csupán szándékozik.
Hogyan mérjük
Konkrét vezetői viselkedések követői vagy önbeszámolós Likert-értékelésével mérik hat transzformációs skálán, valamint a teljesítményfüggő jutalmazás skáláján; a követői értékelések a jobban védhető forrás.
Kritikák és korlátok
Van Knippenberg és Sitkin nagy hatású 2013-as kritikája szerint a konstruktum alapvetően hibás: a dimenziók csoportosításának nincs meggyőző elméleti indoklása, eltérő korrelátumaik ellenére szinte soha nem vizsgálják őket külön, a mérések pedig összemossák a vezetői viselkedést annak a követőkre gyakorolt hatásaival, így a kimenetekkel való korrelációk részben tautologikusak. A közös módszerből eredő torzítás súlyos, mivel általában a követők értékelik a vezetőt és saját attitűdjeiket is. A hatásméretek jelentősen csökkennek, ha a kritérium az objektív teljesítmény és nem a követők észlelése, és a keretrendszer hajlamos elfedni az egység teljesítményének helyzeti és strukturális meghatározóit.
Főbb publikációk
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R.. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. 10.1016/1048-9843(90)90009-7
- Bass, B. M.. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations.
- van Knippenberg, D. & Sitkin, S. B.. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board?. 10.5465/19416520.2013.759433