Transformasjonell lederatferd
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R. · 1990
Også kjent som: Transformational leadership · TLI framework
Transformasjonell ledelse beskriver ledelse som endrer hva medarbeiderne ønsker å gjøre, ikke bare hva de får betalt for å gjøre, i motsetning til transaksjonell ledelses bytte av belønning mot prestasjon. Podsakoffs operasjonalisering angir seks transformasjonelle atferder: å formidle en visjon, å være et passende forbilde, å fremme aksept for felles mål, høye prestasjonsforventninger, individuell støtte og intellektuell stimulering, samt betinget belønning som transaksjonell sammenligning. Det er nettopp presiseringen av observerbar atferd snarere enn karismatiske egenskaper som gjør rammeverket brukbart til utvikling.
Rammeverk som beskriver lederskap som endrer hva medarbeiderne ønsker å gjøre, i stedet for bare å betale dem for å gjøre det (Bass, 1985). Podsakoff, MacKenzie, Moorman og Fetter (1990) sammenfattet litteraturen i seks observerbare transformasjonsatferder: å formidle en visjon, å være en passende rollemodell, å fremme aksept for gruppens mål, å ha høye prestasjonsforventninger, å gi individuell støtte og å gi intellektuell stimulering. Den samme studien målte betinget belønning, den transaksjonelle vanen med å knytte anerkjennelse til resultater, side om side med disse: det er en utveksling snarere enn en transformasjon, det er ikke det motsatte av transformasjonsledelse, og sterke ledere skårer ofte høyt på begge, så de to leses som en kontrast innenfor én profil i stedet for som ytterpunkter på én og samme målestokk.
- Kilde:
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Podsakoff, P. M., Todor, W. D., & Skov, R. (1984). Effects of leader contingent and noncontingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction.
Ta en validert test basert på denne teorien
Å lese om et konstrukt forteller deg hva det er. Et validert instrument forteller deg hvor du står. Gratis å ta, resultater på få minutter.
Evidens i korte trekk
- Empirisk støtte
- Moderat evidens
- Replikering
- Godt replikert
- Tverrkulturell
- Stort sett universell
- Metaanalyser
- 24 indeksert
Disse vurderingene oppsummerer den publiserte litteraturen om teorien, ikke kvaliteten på en enkelt test bygget på den. De er redaksjonelle vurderinger basert på kildene nedenfor, og de endres etter hvert som evidensen øker.
Historisk kontekst
Burns introduserte skillet mellom transformerende og transaksjonell ledelse i sin studie av politisk lederskap fra 1978, og Bass tok det inn i organisasjonspsykologien i 1985 med Multifactor Leadership Questionnaire og de fire I-ene: idealisert innflytelse, inspirerende motivasjon, intellektuell stimulering og individuell omtanke. Podsakoff og kolleger publiserte sitt atferdsbaserte alternativ i 1990, motivert av misnøye med MLQs faktorstruktur og sammenblandingen av lederatferd med medarbeideres tilskrivninger. Begge tradisjonene er fortsatt i bruk, og den resulterende variasjonen i instrumenter er et vedvarende hinder for kumulative funn.
Konstrukter
Å formidle en visjon
The leader behavior of identifying new opportunities for the group and communicating a picture of where the work is going that people can see and want to reach (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is the behavior that turns a direction held in the leader's head into something the team can steer by.
Å være et passende forbilde
The leader behavior of setting an example consistent with the values and standards the leader asks of others (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). People read what a leader does faster than they hear what a leader says, so this behavior decides whether instructions arrive with support or against a counter-example.
Å fremme aksept for felles mål i gruppen
The leader behavior of promoting cooperation toward a common aim: framing targets as collective, pulling divergent efforts back to the shared goal, and crediting results to the team (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is what makes coordination cheap, because the goal already belongs to everyone.
Høye forventninger til prestasjoner
The leader behavior of demanding excellence and refusing second-best work (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). The construct measures the size of the demand, not its wisdom: the same level of demand reads as belief when it arrives with individualized support and as pressure when it does not, which is why it is interpreted next to that behavior rather than on its own.
Individuell støtte
The leader behavior of showing respect and attention to each follower's personal needs and feelings (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990): consulting people before decisions land on them, adapting to the individual, and keeping track of what is going on beyond the task list. It is the behavior leaders most reliably overrate in themselves.
Intellektuell stimulering
The leader behavior of challenging followers to rethink old problems and settled assumptions, the leader's own included (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Where it is high, precedent is not an argument and disagreement with the leader is survivable; where it is low, a well-aligned team solves this year's problems with last year's playbook.
Betinget belønning
The transactional leader behavior of tying recognition and reward clearly and promptly to performance (Podsakoff, Todor & Skov, 1984; measured alongside the transformational behaviors by Podsakoff et al., 1990). An exchange rather than a transformation, and not the opposite of transformational leadership: it is one of the most consistently useful things a leader does, and strong leaders often show both.
Instrumenter
- NOESIS skala for transformasjonsledelseNOESIS2026
Tester basert på denne teorien
Praktiske anvendelser
Transformasjonell lederatferd predikerer medarbeideres jobbtilfredshet, organisasjonsforpliktelse, organisatorisk medborgeratferd og, mer beskjedent, objektiv enhetsprestasjon, i en svært omfattende metaanalytisk litteratur. Den er ryggraden i de fleste lederutviklingsprogrammer og instrumenter for 360-graders tilbakemelding. Egenvurdering er den svakeste anvendelsen, siden lederes selvoppfatning bare korrelerer beskjedent med medarbeidernes vurderinger; rammeverkets verdi for selvinnsikt ligger i å sette navn på hvilken atferd man faktisk utfører, til forskjell fra hva man bare har til hensikt.
Hvordan det måles
Måles med Likert-vurderinger fra medarbeidere eller selvrapportering av spesifikke lederatferder på seks transformasjonsskalaer pluss betinget belønning; vurderinger fra medarbeidere er den mest forsvarlige kilden.
Kritikk og begrensninger
Van Knippenberg og Sitkins innflytelsesrike kritikk fra 2013 hevder at konstruktet er grunnleggende mangelfullt: dimensjonene har ingen overbevisende teoretisk begrunnelse for å grupperes sammen, de undersøkes nesten aldri hver for seg til tross for ulike korrelater, og målene blander sammen lederens atferd med virkningene på medarbeiderne, slik at korrelasjonene med utfall delvis blir tautologiske. Felles metodeskjevhet er alvorlig, siden medarbeiderne som regel vurderer både lederen og sine egne holdninger. Effektstørrelsene krymper betydelig når kriteriet er objektiv prestasjon snarere enn medarbeidernes oppfatning, og rammeverket har en tendens til å skjule de situasjonelle og strukturelle årsakene til enhetens prestasjon.
Sentrale publikasjoner
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R.. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. 10.1016/1048-9843(90)90009-7
- Bass, B. M.. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations.
- van Knippenberg, D. & Sitkin, S. B.. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board?. 10.5465/19416520.2013.759433