परिवर्तनकारी नेतृत्व वर्तन
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R. · 1990
याला असेही म्हणतात: Transformational leadership · TLI framework
परिवर्तनकारी नेतृत्व म्हणजे असे नेतृत्व जे अनुयायांना केवळ पगारासाठी काय करायचे आहे ते नव्हे, तर त्यांना काय करायचे आहे तेच बदलते; हे व्यवहारात्मक नेतृत्वाच्या कामगिरीच्या बदल्यात पारितोषिक देण्याच्या देवाणघेवाणीच्या उलट आहे. Podsakoff यांची कार्यान्वित रचना सहा परिवर्तनकारी वर्तने निर्दिष्ट करते: दृष्टी मांडणे, योग्य आदर्श घालून देणे, गटाच्या ध्येयांचा स्वीकार वाढवणे, उच्च कामगिरीच्या अपेक्षा, वैयक्तिक पाठबळ आणि बौद्धिक उत्तेजन; तसेच व्यवहारात्मक तुलना म्हणून सशर्त पारितोषिक. करिष्माई गुणांऐवजी निरीक्षणक्षम वर्तने निर्दिष्ट केल्यामुळे ही चौकट विकासासाठी वापरण्यायोग्य ठरते.
अनुयायांना केवळ मोबदला देऊन काम करवून घेण्याऐवजी त्यांना काय करावेसे वाटते तेच बदलणाऱ्या नेतृत्वाचे वर्णन करणारी चौकट (Bass, 1985). Podsakoff, MacKenzie, Moorman आणि Fetter (1990) यांनी साहित्याचे सहा निरीक्षणीय परिवर्तनात्मक वर्तनांमध्ये संश्लेषण केले: दृष्टी स्पष्टपणे मांडणे, योग्य आदर्श घालून देणे, गटाची उद्दिष्टे स्वीकारण्यास प्रोत्साहन देणे, उच्च कामगिरीची अपेक्षा ठेवणे, वैयक्तिक पाठबळ देणे आणि बौद्धिक चालना देणे. त्याच अभ्यासाने सशर्त पुरस्कार, म्हणजे मान्यता निकालांशी जोडण्याची व्यवहारात्मक सवय, यांच्या शेजारीच मोजला: तो परिवर्तन नसून देवाणघेवाण आहे, तो परिवर्तनात्मक नेतृत्वाचा विरुद्धार्थी नाही, आणि सक्षम नेते अनेकदा दोन्हींवर उच्च गुण मिळवतात; म्हणून दोन्ही एका मापपट्टीची दोन टोके म्हणून नव्हे, तर एकाच प्रोफाइलमधील विरोधाभास म्हणून वाचल्या जातात.
- स्रोत:
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Podsakoff, P. M., Todor, W. D., & Skov, R. (1984). Effects of leader contingent and noncontingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction.
या सिद्धांतावर आधारित वैध चाचणी द्या
एखाद्या संकल्पनेबद्दल वाचल्याने ती काय आहे हे कळते. प्रमाणित साधनामुळे त्यात तुम्ही कुठे आहात हे कळते. चाचणी विनामूल्य, निकाल काही मिनिटांत.
पुरावा एका दृष्टिक्षेपात
- अनुभवजन्य आधार
- मध्यम पुरावा
- प्रतिकृती
- चांगल्या प्रकारे पुनरावृत्त
- आंतरसांस्कृतिक
- बहुतांशी सार्वत्रिक
- मेटा-विश्लेषणे
- 24 अनुक्रमित
ही मानांकने सिद्धांताबद्दल प्रकाशित साहित्याचा सारांश देतात, त्यावर आधारित कोणत्याही एका चाचणीच्या गुणवत्तेचा नाही. ती खाली दिलेल्या स्रोतांवर आधारित संपादकीय मूल्यमापने आहेत आणि पुरावे वाढत गेले की ती बदलतात.
ऐतिहासिक संदर्भ
Burns यांनी 1978 मधील राजकीय नेतृत्वाच्या अभ्यासात परिवर्तनकारी-व्यवहारात्मक भेद मांडला, आणि Bass यांनी 1985 मध्ये Multifactor Leadership Questionnaire आणि चार I's सह तो संघटनात्मक मानसशास्त्रात आणला: आदर्श प्रभाव, प्रेरणादायी प्रेरणा, बौद्धिक उत्तेजन आणि वैयक्तिक विचारशीलता. Podsakoff आणि सहकाऱ्यांनी 1990 मध्ये त्यांचा वर्तनावर आधारित पर्याय प्रकाशित केला, जो MLQ च्या घटक रचनेबद्दलच्या असमाधानातून आणि नेत्याचे वर्तन व अनुयायांचे आरोपण यांच्या मिश्रणामुळे प्रेरित होता. दोन्ही परंपरा वापरात आहेत, आणि परिणामी साधनांमधील विषमता संचयी निष्कर्षांसाठी कायमचा अडथळा आहे.
संकल्पना
दृष्टिकोन स्पष्टपणे मांडणे
The leader behavior of identifying new opportunities for the group and communicating a picture of where the work is going that people can see and want to reach (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is the behavior that turns a direction held in the leader's head into something the team can steer by.
योग्य आदर्श घालून देणे
The leader behavior of setting an example consistent with the values and standards the leader asks of others (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). People read what a leader does faster than they hear what a leader says, so this behavior decides whether instructions arrive with support or against a counter-example.
समूहाच्या ध्येयांचा स्वीकार वाढवणे
The leader behavior of promoting cooperation toward a common aim: framing targets as collective, pulling divergent efforts back to the shared goal, and crediting results to the team (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is what makes coordination cheap, because the goal already belongs to everyone.
उच्च कामगिरीच्या अपेक्षा
The leader behavior of demanding excellence and refusing second-best work (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). The construct measures the size of the demand, not its wisdom: the same level of demand reads as belief when it arrives with individualized support and as pressure when it does not, which is why it is interpreted next to that behavior rather than on its own.
वैयक्तिकृत पाठबळ
The leader behavior of showing respect and attention to each follower's personal needs and feelings (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990): consulting people before decisions land on them, adapting to the individual, and keeping track of what is going on beyond the task list. It is the behavior leaders most reliably overrate in themselves.
बौद्धिक उद्दीपन
The leader behavior of challenging followers to rethink old problems and settled assumptions, the leader's own included (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Where it is high, precedent is not an argument and disagreement with the leader is survivable; where it is low, a well-aligned team solves this year's problems with last year's playbook.
अटीवर आधारित पुरस्कार
The transactional leader behavior of tying recognition and reward clearly and promptly to performance (Podsakoff, Todor & Skov, 1984; measured alongside the transformational behaviors by Podsakoff et al., 1990). An exchange rather than a transformation, and not the opposite of transformational leadership: it is one of the most consistently useful things a leader does, and strong leaders often show both.
साधने
- NOESIS Transformational Leadership ScaleNOESIS2026
या सिद्धांतावर आधारित चाचण्या
व्यावहारिक उपयोग
परिवर्तनकारी नेतृत्व वर्तन हे अनुयायांचे नोकरीतील समाधान, संघटनात्मक बांधिलकी, नागरिकत्व वर्तन आणि, अधिक माफक प्रमाणात, वस्तुनिष्ठ घटक कामगिरीचे भाकीत करते, असे अत्यंत मोठ्या मेटा-विश्लेषणात्मक साहित्यात दिसते. ते बहुतांश नेतृत्व विकास अभ्यासक्रमांचा आणि 360-अंश अभिप्राय साधनांचा कणा आहेत. स्व-मूल्यांकन हा सर्वात कमकुवत उपयोग आहे, कारण नेत्यांच्या स्व-धारणा अनुयायांच्या मूल्यांकनांशी केवळ माफक प्रमाणात सहसंबंधित असतात; स्वतःला जाणून घेण्यातील या चौकटीचे मूल्य हे आहे की एखादी व्यक्ती प्रत्यक्षात कोणते वर्तन करते आणि कोणते केवळ करण्याचा इरादा ठेवते, हे ती नाव देऊन स्पष्ट करते.
मोजमाप कसे केले जाते
अनुयायांनी किंवा स्वतः दिलेल्या Likert मूल्यांकनांनी नेत्याच्या विशिष्ट वर्तनांवर सहा परिवर्तनशील श्रेणी आणि सशर्त पुरस्कार यांच्यावर मोजले जाते; अनुयायांचे मूल्यांकन हा अधिक समर्थनीय स्रोत आहे.
टीका आणि मर्यादा
Van Knippenberg आणि Sitkin यांची 2013 ची प्रभावी टीका असा युक्तिवाद करते की ही संकल्पना मूलतः सदोष आहे: परिमाणे एकत्र गटबद्ध करण्यासाठी कोणतेही पटण्याजोगे सैद्धांतिक कारण नाही, वेगवेगळे सहसंबंध असूनही ती जवळजवळ कधीच स्वतंत्रपणे तपासली जात नाहीत, आणि मोजमाप नेत्याचे वर्तन आणि त्याचे अनुयायांवरील परिणाम यांची सरमिसळ करतात, ज्यामुळे निकालांचे सहसंबंध अंशतः पुनरुक्तीसारखे ठरतात. सामायिक-पद्धती पूर्वग्रह गंभीर आहे, कारण अनुयायी सहसा नेत्याचे आणि स्वतःच्या वृत्तींचे दोन्हीचे मूल्यांकन करतात. जेव्हा निकष अनुयायांच्या धारणेऐवजी वस्तुनिष्ठ कामगिरी असतो तेव्हा परिणाम-आकार लक्षणीयरीत्या घटतात, आणि ही चौकट घटक कामगिरीचे परिस्थितीजन्य आणि संरचनात्मक निर्धारक घटक झाकून टाकते.
प्रमुख प्रकाशने
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R.. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. 10.1016/1048-9843(90)90009-7
- Bass, B. M.. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations.
- van Knippenberg, D. & Sitkin, S. B.. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board?. 10.5465/19416520.2013.759433