Transformační chování vedoucích
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R. · 1990
Také známé jako: Transformational leadership · TLI framework
Transformační vedení popisuje vedení, které mění to, co podřízení chtějí dělat, místo aby se zaměřovalo jen na to, za co jsou placeni. Liší se tak od transakčního vedení založeného na směně odměny za výkon. Podsakoffovo pojetí vymezuje šest transformačních typů chování: formulování vize, poskytování vhodného vzoru, podpora přijetí skupinových cílů, vysoká očekávání ohledně výkonu, individuální podpora a intelektuální stimulace. Jako transakční protějšek přidává podmíněnou odměnu. Právě vymezení pozorovatelného chování namísto charismatických vlastností činí rámec použitelným pro rozvoj.
Rámec popisující vedení, které mění to, co chtějí následovníci dělat, místo aby je k tomu pouze motivovalo odměnou (Bass, 1985). Podsakoff, MacKenzie, Moorman a Fetter (1990) shrnuli literaturu do šesti pozorovatelných transformačních způsobů chování: formulování vize, poskytování vhodného vzoru, podpora přijetí skupinových cílů, stanovení vysokých očekávání ohledně výkonu, poskytování individuální podpory a intelektuální stimulace. Tatáž studie vedle nich měřila i podmíněnou odměnu, transakční způsob vedení, který váže uznání na výsledky. Jde o směnu, nikoli transformaci; není opakem transformačního vedení a silní lídři často dosahují vysokého skóre v obou. Oba přístupy se proto vykládají jako kontrast v rámci jednoho profilu, nikoli jako konce jediné škály.
- Zdroj:
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Podsakoff, P. M., Todor, W. D., & Skov, R. (1984). Effects of leader contingent and noncontingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction.
Absolvuj validovaný test založený na této teorii
Když si čteš o konstruktu, zjistíš, co znamená. Validovaný nástroj ti ukáže, jak si v něm stojíš. Test je zdarma a výsledky získáš za pár minut.
Přehled důkazů
- Empirická opora
- Středně silné důkazy
- Replikace
- Dobře replikováno
- Mezikulturní
- Většinou univerzální
- Metaanalýzy
- 24 zaindexováno
Tato hodnocení shrnují publikovanou literaturu o teorii, nikoli kvalitu jednotlivých testů, které z ní vycházejí. Jde o redakční posouzení založená na níže uvedených zdrojích, která se mění s přibývajícími důkazy.
Historický kontext
Burns zavedl rozlišení mezi transformačním a transakčním vedením ve své studii politického vedení z 1978. Bass je v 1985 přenesl do organizační psychologie prostřednictvím Multifactor Leadership Questionnaire a čtyř I: idealizovaného vlivu, inspirativní motivace, intelektuální stimulace a individualizovaného přístupu. Podsakoff a kolegové v 1990 publikovali alternativu založenou na chování, vedeni nespokojeností s faktorovou strukturou MLQ a s tím, že směšoval chování vedoucího s tím, co mu připisují následovníci. Obě tradice se používají dodnes a z toho plynoucí různorodost nástrojů trvale brání kumulaci poznatků.
Konstrukty
Formulování vize
The leader behavior of identifying new opportunities for the group and communicating a picture of where the work is going that people can see and want to reach (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is the behavior that turns a direction held in the leader's head into something the team can steer by.
Poskytování vhodného vzoru
The leader behavior of setting an example consistent with the values and standards the leader asks of others (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). People read what a leader does faster than they hear what a leader says, so this behavior decides whether instructions arrive with support or against a counter-example.
Podpora přijetí skupinových cílů
The leader behavior of promoting cooperation toward a common aim: framing targets as collective, pulling divergent efforts back to the shared goal, and crediting results to the team (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is what makes coordination cheap, because the goal already belongs to everyone.
Vysoká očekávání výkonu
The leader behavior of demanding excellence and refusing second-best work (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). The construct measures the size of the demand, not its wisdom: the same level of demand reads as belief when it arrives with individualized support and as pressure when it does not, which is why it is interpreted next to that behavior rather than on its own.
Individuální podpora
The leader behavior of showing respect and attention to each follower's personal needs and feelings (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990): consulting people before decisions land on them, adapting to the individual, and keeping track of what is going on beyond the task list. It is the behavior leaders most reliably overrate in themselves.
Intelektuální stimulace
The leader behavior of challenging followers to rethink old problems and settled assumptions, the leader's own included (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Where it is high, precedent is not an argument and disagreement with the leader is survivable; where it is low, a well-aligned team solves this year's problems with last year's playbook.
Podmíněná odměna
The transactional leader behavior of tying recognition and reward clearly and promptly to performance (Podsakoff, Todor & Skov, 1984; measured alongside the transformational behaviors by Podsakoff et al., 1990). An exchange rather than a transformation, and not the opposite of transformational leadership: it is one of the most consistently useful things a leader does, and strong leaders often show both.
Nástroje
- NOESIS škála transformačního vedeníNOESIS2026
Testy založené na této teorii
Praktické aplikace
Podle rozsáhlé metaanalytické literatury transformační chování vedoucích předpovídá pracovní spokojenost podřízených, organizační oddanost, chování nad rámec pracovních povinností a v menší míře i objektivní výkon pracovních jednotek. Tvoří základ většiny programů rozvoje vedení a nástrojů zpětné vazby 360 stupňů. Sebehodnocení je jeho nejslabším využitím, protože vlastní vnímání vedoucích koreluje s hodnocením podřízených jen mírně. Pro sebepoznání je rámec cenný tím, že pojmenovává chování, které člověk skutečně projevuje, na rozdíl od toho, které pouze zamýšlí.
Jak se měří
Měří se hodnocením konkrétního chování vedoucího na Likertových škálách, které vyplňují podřízení nebo samotný vedoucí. Zahrnuje šest škál transformačního vedení a podmíněnou odměnu; hodnocení podřízených je lépe obhajitelným zdrojem.
Kritika a omezení
Vlivná kritika Van Knippenberga a Sitkina z roku 2013 tvrdí, že konstrukt je od základu problematický: pro seskupení dimenzí neexistuje přesvědčivé teoretické zdůvodnění, navzdory jejich odlišným korelátům se téměř nikdy nezkoumají odděleně a měření směšují chování vedoucího s jeho účinky na podřízené, takže korelace s výsledky jsou zčásti tautologické. Zkreslení společnou metodou je výrazné, protože podřízení obvykle hodnotí jak vedoucího, tak vlastní postoje. Velikosti efektů se podstatně zmenšují, pokud je kritériem objektivní výkon místo vnímání podřízených, a rámec má tendenci zastírat situační a strukturální faktory určující výkon pracovních jednotek.
Klíčové publikace
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R.. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. 10.1016/1048-9843(90)90009-7
- Bass, B. M.. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations.
- van Knippenberg, D. & Sitkin, S. B.. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board?. 10.5465/19416520.2013.759433