Transformačné správanie lídra
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R. · 1990
Známe aj ako: Transformational leadership · TLI framework
Transformačné vodcovstvo opisuje vedenie, ktoré mení to, čo nasledovníci chcú robiť, a nie len to, za čo sú platení, na rozdiel od transakčného vodcovstva založeného na výmene odmeny za výkon. Podsakoffova operacionalizácia vymedzuje šesť transformačných prejavov správania: formulovanie vízie, poskytovanie primeraného vzoru, podporu prijatia skupinových cieľov, vysoké očakávania výkonu, individualizovanú podporu a intelektuálnu stimuláciu, plus podmienenú odmenu ako transakčné porovnanie. Práve vymedzenie pozorovateľného správania namiesto charizmatických kvalít robí rámec použiteľným pre rozvoj.
Rámec opisujúci vedenie, ktoré mení to, čo nasledovníci chcú robiť, namiesto toho, aby ich za to len platilo (Bass, 1985). Podsakoff, MacKenzie, Moorman a Fetter (1990) zhrnuli literatúru do šiestich pozorovateľných transformačných správaní: formulovanie vízie, poskytovanie vhodného vzoru, podporovanie prijatia skupinových cieľov, vysoké očakávania výkonu, individualizovaná podpora a intelektuálna stimulácia. Tá istá štúdia vedľa nich merala podmienenú odmenu, transakčný zvyk viazať uznanie na výsledky: ide o výmenu, nie o transformáciu, nie je opakom transformačného vedenia a silní lídri často dosahujú vysoké skóre v oboch, preto sa tieto dve čítajú ako kontrast v rámci jedného profilu, nie ako konce jedného meradla.
- Zdroj:
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Podsakoff, P. M., Todor, W. D., & Skov, R. (1984). Effects of leader contingent and noncontingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction.
Urob si validovaný test založený na tejto teórii
Čítanie o konštrukte ti povie, čo to je. Validovaný nástroj ti povie, kde sa na ňom nachádzaš. Zadarmo, výsledky za pár minút.
Dôkazy v skratke
- Empirická podpora
- Stredne silné dôkazy
- Replikácia
- Dobre replikované
- Medzikultúrne
- Prevažne univerzálne
- Metaanalýzy
- 24 indexovaných
Tieto hodnotenia zhŕňajú publikovanú literatúru o teórii, nie kvalitu konkrétneho testu, ktorý na nej stavia. Sú to redakčné úsudky založené na nižšie uvedených zdrojoch a menia sa s pribúdajúcimi dôkazmi.
Historický kontext
Burns zaviedol rozlíšenie transformačného a transakčného vedenia vo svojej štúdii politického vedenia z roku 1978 a Bass ho v roku 1985 preniesol do organizačnej psychológie spolu s dotazníkom Multifactor Leadership Questionnaire a štyrmi "I": idealizovaný vplyv, inšpiratívna motivácia, intelektuálna stimulácia a individualizovaný ohľad. Podsakoff a kolegovia publikovali svoju alternatívu založenú na správaní v roku 1990, motivovaní nespokojnosťou s faktorovou štruktúrou MLQ a jeho zamieňaním správania lídra s atribúciou nasledovníkov. Obe tradície sa stále používajú a výsledná heterogenita nástrojov je trvalou prekážkou kumulácie zistení.
Konštrukty
Formulovanie vízie
The leader behavior of identifying new opportunities for the group and communicating a picture of where the work is going that people can see and want to reach (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is the behavior that turns a direction held in the leader's head into something the team can steer by.
Poskytovanie vhodného vzoru
The leader behavior of setting an example consistent with the values and standards the leader asks of others (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). People read what a leader does faster than they hear what a leader says, so this behavior decides whether instructions arrive with support or against a counter-example.
Podpora prijatia skupinových cieľov
The leader behavior of promoting cooperation toward a common aim: framing targets as collective, pulling divergent efforts back to the shared goal, and crediting results to the team (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is what makes coordination cheap, because the goal already belongs to everyone.
Vysoké výkonnostné očakávania
The leader behavior of demanding excellence and refusing second-best work (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). The construct measures the size of the demand, not its wisdom: the same level of demand reads as belief when it arrives with individualized support and as pressure when it does not, which is why it is interpreted next to that behavior rather than on its own.
Individualizovaná podpora
The leader behavior of showing respect and attention to each follower's personal needs and feelings (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990): consulting people before decisions land on them, adapting to the individual, and keeping track of what is going on beyond the task list. It is the behavior leaders most reliably overrate in themselves.
Intelektuálna stimulácia
The leader behavior of challenging followers to rethink old problems and settled assumptions, the leader's own included (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Where it is high, precedent is not an argument and disagreement with the leader is survivable; where it is low, a well-aligned team solves this year's problems with last year's playbook.
Podmienená odmena
The transactional leader behavior of tying recognition and reward clearly and promptly to performance (Podsakoff, Todor & Skov, 1984; measured alongside the transformational behaviors by Podsakoff et al., 1990). An exchange rather than a transformation, and not the opposite of transformational leadership: it is one of the most consistently useful things a leader does, and strong leaders often show both.
Nástroje
- NOESIS Škála transformačného vedeniaNOESIS2026
Testy založené na tejto teórii
Praktické využitie
Transformačné správanie lídrov predpovedá pracovnú spokojnosť nasledovníkov, organizačný záväzok, občianske správanie v organizácii a skromnejšie aj objektívny výkon útvaru, ako ukazuje veľmi rozsiahla metaanalytická literatúra. Tvorí základ väčšiny programov rozvoja lídrov a nástrojov 360-stupňovej spätnej väzby. Sebahodnotenie je najslabšie využitie, pretože sebavnímanie lídrov koreluje s hodnoteniami nasledovníkov len mierne; hodnota rámca pre sebapoznanie spočíva v pomenovaní toho, ktoré správanie človek skutočne vykonáva, a nie len zamýšľa.
Ako sa meria
Meria sa Likertovým hodnotením konkrétneho správania lídra zo strany nasledovníkov alebo sebavýpoveďou naprieč šiestimi transformačnými škálami plus podmienenou odmenou; hodnotenia nasledovníkov sú obhájiteľnejším zdrojom.
Kritiky a obmedzenia
Vplyvná kritika van Knippenberga a Sitkina z roku 2013 tvrdí, že konštrukt je zásadne chybný: dimenzie nemajú presvedčivé teoretické zdôvodnenie pre zoskupenie, takmer nikdy sa neskúmajú samostatne napriek odlišným korelátom a merania zamieňajú správanie lídra s jeho účinkami na nasledovníkov, takže korelácie s výsledkami sú čiastočne tautologické. Skreslenie spoločnou metódou je vážne, keďže nasledovníci zvyčajne hodnotia lídra aj vlastné postoje. Veľkosti efektov sa podstatne zmenšujú, keď je kritériom objektívny výkon namiesto vnímania nasledovníkov, a rámec má tendenciu zastierať situačné a štrukturálne determinanty výkonu útvaru.
Kľúčové publikácie
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R.. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. 10.1016/1048-9843(90)90009-7
- Bass, B. M.. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations.
- van Knippenberg, D. & Sitkin, S. B.. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board?. 10.5465/19416520.2013.759433