Assessment zur transformationalen Führung

Ein Stil, den Bass 1985 beschrieben hat und den Podsakoff und Kollegen 1990 messbar machten: Führung, die verändert, was Menschen tun wollen, statt sie nur fürs Tun zu bezahlen. Die Forschungstradition zerlegt ihn in beobachtbare Verhaltensweisen, und dieses Assessment nutzt sechs davon: eine Vision artikulieren, das geforderte Verhalten vorleben, Bindung an gemeinsame Ziele aufbauen, hohe Leistung erwarten, Menschen als Individuen unterstützen und Menschen dazu bringen, ihre Arbeitsweise zu überdenken. So geführte Teams zeigen tendenziell mehr Vertrauen und mehr Einsatz über die Stellenbeschreibung hinaus, und deshalb beschäftigt dieses Konstrukt das Feld seit vier Jahrzehnten.

Nein, und wir sagen das deutlich. Die sieben Verhaltensweisen folgen den Konstrukten von Podsakoff, MacKenzie, Moorman und Fetter (1990); die 28 Items sind eigene Formulierungen von NOESIS und wurden nicht unabhängig validiert. Es gibt einen zweiten bewussten Unterschied: Das Originalinventar beantworten Mitarbeitende über ihren Vorgesetzten, dieses Assessment beantworten Sie über sich selbst. Die veröffentlichten Kennwerte des Originals übertragen sich weder auf diese Items noch auf dieses Format. Wer ein validiertes Instrument für Forschung braucht, nutzt das Original unter dessen eigenen Bedingungen; wer einen strukturierten Blick auf das eigene Führen will, bekommt genau das hier.

Sie ist genau so viel wert, wie Sie hineingeben, und die Verzerrungen sind real: Führungskräfte bewerten sich systematisch besser, als ihre Teams sie bewerten, vor allem bei Unterstützung und Offenheit für Widerspruch. Was die Verzerrung überlebt, ist die Form des Profils. Vielleicht heben Sie alle Werte ein wenig an, aber der Abstand zwischen Ihrem stärksten und Ihrem schwächsten Verhalten zeigt meist auf etwas Wahres. Behandeln Sie das Ergebnis als Entwicklungslandkarte, nicht als Urteil, und wenn Sie die härtere Zahl wollen, fragen Sie zwei Menschen, die Sie führen, welche Skala bei Ihnen wohl die niedrigste ist.

Weil die Originalforschung sie Seite an Seite gemessen hat, aus gutem Grund. Kontingente Belohnung, die Gewohnheit, Anerkennung klar an Ergebnisse zu knüpfen, ist transaktional: ein Tausch, keine Transformation. Sie gehört zugleich zu den verlässlichsten nützlichen Dingen, die eine Führungskraft tut, und sie ist nicht das Gegenteil transformationaler Führung; starke Führungskräfte erzielen oft in beidem hohe Werte. Der Kontrast in Ihrem Profil ist der Punkt: Er zeigt, ob Sie vor allem über den Tausch führen, vor allem über Sinn, oder über beides zugleich.

Ein spielerisches Quiz sortiert Sie zum Spaß in einen Typ. Dieses Assessment misst sieben definierte Verhaltensweisen auf einer Häufigkeitsskala, gestützt auf Konstrukte einer bestimmten Forschungstradition, und liefert ein Profil statt einer Figur. Es bleibt Selbstbericht und bleibt kein validiertes Instrument, und das sagen wir offen. Der Unterschied liegt darin, was Sie mit dem Ergebnis anfangen können: Ein Typ ist ein Gesprächsanlass; ein Profil konkreter Verhaltensweisen ist eine Aufgabenliste.

Hierüber nicht. Dies ist eine Selbsteinschätzung, die Sie für sich selbst durchführen, und das Ergebnis gehört Ihnen. Wenn Ihre Organisation NOESIS-Assessments im Rahmen eines Unternehmensprogramms einsetzt, gelten dort eigene Regeln für Einwilligung und Aggregation, die Ihnen in diesem Kontext angezeigt werden.