Comportamenti di leadership trasformazionale
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R. · 1990
Noto anche come: Transformational leadership · TLI framework
La leadership trasformazionale descrive una leadership che cambia ciò che i follower vogliono fare, piuttosto che solo ciò per cui vengono pagati, in contrasto con lo scambio ricompensa-prestazione tipico della leadership transazionale. L'operazionalizzazione di Podsakoff specifica sei comportamenti trasformazionali — articolare una visione, fornire un modello appropriato, favorire l'accettazione degli obiettivi di gruppo, alte aspettative di prestazione, supporto individualizzato e stimolazione intellettuale — più la ricompensa contingente come confronto transazionale. Specificare comportamenti osservabili piuttosto che qualità carismatiche è ciò che rende il modello utilizzabile per lo sviluppo.
Quadro che descrive la leadership che cambia ciò che le persone vogliono fare, invece di limitarsi a pagarle perché lo facciano (Bass, 1985). Podsakoff, MacKenzie, Moorman e Fetter (1990) hanno sintetizzato la letteratura in sei comportamenti trasformazionali osservabili: articolare una visione, fare da modello appropriato, favorire l'accettazione di obiettivi di gruppo, mantenere aspettative di prestazione elevate, offrire sostegno individualizzato e fornire stimolo intellettuale. Lo stesso studio ha misurato accanto a essi la ricompensa contingente, l'abitudine transazionale di legare il riconoscimento ai risultati: è uno scambio, non una trasformazione, non è l'opposto della leadership trasformazionale, e i leader efficaci ottengono spesso punteggi alti in entrambi, per questo i due blocchi si leggono come contrasto dentro un profilo e non come estremi di un unico righello.
- Fonte:
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Podsakoff, P. M., Todor, W. D., & Skov, R. (1984). Effects of leader contingent and noncontingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction.
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Contesto storico
Burns introdusse la distinzione trasformazionale-transazionale nel suo studio del 1978 sulla leadership politica, e Bass la portò nella psicologia organizzativa nel 1985 con il Multifactor Leadership Questionnaire e le Quattro I: influenza idealizzata, motivazione ispirazionale, stimolazione intellettuale e considerazione individualizzata. Podsakoff e colleghi pubblicarono la loro alternativa basata sui comportamenti nel 1990, motivati dall'insoddisfazione per la struttura fattoriale dell'MLQ e dalla sua confusione tra comportamento del leader e attribuzione da parte dei follower. Entrambe le tradizioni rimangono in uso, e la conseguente eterogeneità degli strumenti rappresenta un ostacolo persistente all'accumulo di risultati cumulativi.
Costrutti
Articolare una Visione
Il comportamento di individuare nuove opportunità per il gruppo e comunicare un'immagine della direzione in cui va il lavoro che le persone possano vedere e desiderare (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). È ciò che trasforma una direzione custodita nella testa del leader in qualcosa su cui il team può orientarsi.
Fare da Modello Appropriato
Il comportamento di dare un esempio coerente con i valori e gli standard che il leader chiede agli altri (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Le persone leggono ciò che un leader fa più in fretta di quanto ascoltino ciò che dice: questo comportamento decide se ogni istruzione arriva sostenuta o contraddetta.
Favorire l'Accettazione di Obiettivi di Gruppo
Il comportamento di promuovere la cooperazione attorno a uno scopo comune: presentare gli obiettivi come collettivi, riportare gli sforzi divergenti al fine condiviso e attribuire i risultati alla squadra (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). È ciò che rende il coordinamento poco costoso, perché l'obiettivo appartiene già a tutti.
Aspettative di Prestazione Elevata
Il comportamento di pretendere eccellenza e rifiutare il lavoro fatto a metà (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Il costrutto misura l'ampiezza della richiesta, non la sua saggezza: lo stesso livello si legge come fiducia quando arriva insieme al sostegno individualizzato e come pressione quando non c'è, per questo si interpreta accanto a quel comportamento e mai da solo.
Sostegno Individualizzato
Il comportamento di mostrare rispetto e attenzione ai bisogni e ai sentimenti di ciascun collaboratore (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990): consultare prima che le decisioni cadano loro addosso, adattarsi alla persona e seguire ciò che accade oltre l'elenco dei compiti. È il comportamento che i leader sopravvalutano più spesso in se stessi.
Stimolo Intellettuale
Il comportamento di sfidare i collaboratori a ripensare vecchi problemi e presupposti sedimentati, compresi quelli del leader (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Dove è alto, il precedente non è un argomento e dissentire dal leader è sopravvivibile; dove è basso, una squadra ben allineata risolve i problemi di quest'anno con il manuale dell'anno scorso.
Ricompensa Contingente
Il comportamento transazionale di legare riconoscimento e ricompensa in modo chiaro e tempestivo alla prestazione (Podsakoff, Todor & Skov, 1984; misurato accanto ai comportamenti trasformazionali da Podsakoff et al., 1990). Uno scambio, non una trasformazione, e non l'opposto della leadership trasformazionale: è una delle cose più costantemente utili che un leader faccia, e i leader efficaci mostrano spesso entrambi.
Strumenti
- Scala NOESIS di Leadership TrasformazionaleNOESIS2026
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Applicazioni pratiche
I comportamenti di leadership trasformazionale predicono la soddisfazione lavorativa dei follower, l'impegno organizzativo, i comportamenti di cittadinanza e, in misura più modesta, le prestazioni oggettive delle unità, in un'ampia letteratura meta-analitica. Costituiscono la base della maggior parte dei curricula di sviluppo della leadership e degli strumenti di feedback a 360 gradi. L'autovalutazione è l'applicazione più debole, poiché le autopercezioni dei leader correlano solo modestamente con le valutazioni dei follower; il valore del modello nell'autoconoscenza risiede nell'identificare quali comportamenti si mettono effettivamente in atto rispetto a quelli che si intende semplicemente adottare.
Come viene misurata
Misurata tramite valutazioni Likert dei follower o autovalutazioni di specifici comportamenti del leader su sei scale trasformazionali più la ricompensa contingente; le valutazioni dei follower rappresentano la fonte più attendibile.
Critiche e limitazioni
La critica influente di Van Knippenberg e Sitkin del 2013 sostiene che il costrutto sia fondamentalmente difettoso: le dimensioni non hanno una solida giustificazione teorica per essere raggruppate, vengono quasi mai esaminate separatamente nonostante i diversi correlati, e le misure confondono il comportamento del leader con i suoi effetti sui follower, rendendo le correlazioni con gli esiti in parte tautologiche. Il bias da metodo comune è grave, poiché i follower di solito valutano sia il leader sia i propri atteggiamenti. Le dimensioni dell'effetto si riducono sostanzialmente quando il criterio è la prestazione oggettiva anziché la percezione dei follower, e il modello tende a oscurare i determinanti situazionali e strutturali delle prestazioni delle unità.
Pubblicazioni principali
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R.. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. 10.1016/1048-9843(90)90009-7
- Bass, B. M.. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations.
- van Knippenberg, D. & Sitkin, S. B.. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board?. 10.5465/19416520.2013.759433