Transformacyjne zachowania przywódcze
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R. · 1990
Znana również jako: Transformational leadership · TLI framework
Przywództwo transformacyjne opisuje przywództwo, które zmienia to, co podwładni chcą robić, a nie tylko to, za co są opłacani, w przeciwieństwie do przywództwa transakcyjnego, opartego na wymianie nagrody za wydajność. Operacjonalizacja Podsakoffa określa sześć zachowań transformacyjnych: artykulowanie wizji, dostarczanie odpowiedniego wzorca, wspieranie akceptacji celów grupowych, wysokie oczekiwania dotyczące wydajności, indywidualne wsparcie i stymulację intelektualną, a także nagrodę warunkową jako punkt porównawczy dla podejścia transakcyjnego. To określenie obserwowalnych zachowań, a nie cech charyzmatycznych, czyni ten model użytecznym dla rozwoju.
Model opisujący przywództwo, które zmienia to, co podwładni chcą robić, a nie tylko płaci im za to, aby to robili (Bass, 1985). Podsakoff, MacKenzie, Moorman i Fetter (1990) zsyntetyzowali literaturę w sześć obserwowalnych zachowań transformacyjnych: formułowanie wizji, dostarczanie odpowiedniego wzorca, wspieranie akceptacji celów grupowych, utrzymywanie wysokich oczekiwań co do wyników, udzielanie zindywidualizowanego wsparcia oraz zapewnianie stymulacji intelektualnej. To samo badanie mierzyło obok nich nagrodę warunkową, czyli transakcyjny nawyk wiązania uznania z wynikami: jest to wymiana, a nie transformacja, nie jest przeciwieństwem przywództwa transformacyjnego, a silni liderzy często osiągają wysokie wyniki w obu, dlatego oba te elementy odczytuje się jako kontrast w obrębie jednego profilu, a nie jako krańce jednej skali.
- Źródło:
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Podsakoff, P. M., Todor, W. D., & Skov, R. (1984). Effects of leader contingent and noncontingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction.
Wykonaj zwalidowany test oparty na tej teorii
Czytanie o konstrukcie mówi ci, czym on jest. Zwalidowane narzędzie mówi ci, gdzie ty się na nim znajdujesz. Bezpłatne wykonanie, wyniki w kilka minut.
Dowody w skrócie
- Wsparcie empiryczne
- Umiarkowane dowody
- Replikacja
- Dobrze zreplikowane
- Międzykulturowość
- Przeważnie uniwersalne
- Metaanalizy
- 24 zindeksowanych
Te oceny podsumowują opublikowaną literaturę na temat danej teorii, a nie jakość jakiegokolwiek pojedynczego testu na niej opartego. Są to oceny redakcyjne oparte na źródłach wymienionych poniżej i zmieniają się wraz z gromadzeniem nowych dowodów.
Kontekst historyczny
Burns wprowadził rozróżnienie transformacyjne-transakcyjne w swoim badaniu przywództwa politycznego z 1978 roku, a Bass przeniósł je do psychologii organizacji w 1985 roku za pomocą Multifactor Leadership Questionnaire oraz koncepcji Czterech I: wpływu idealizującego, motywacji inspirującej, stymulacji intelektualnej i indywidualizowanego podejścia. Podsakoff i współpracownicy opublikowali swoją alternatywę oparta na zachowaniach w 1990 roku, motywowani niezadowoleniem ze struktury czynnikowej MLQ oraz zlaniem zachowania liderskiego z atrybucją podwładnych. Obie tradycje są wciąż w użyciu, a wynikająca z tego różnorodność instrumentów pomiarowych stanowi trwałą przeszkodę dla kumulacji wyników badań.
Konstrukty
Formułowanie wizji
The leader behavior of identifying new opportunities for the group and communicating a picture of where the work is going that people can see and want to reach (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is the behavior that turns a direction held in the leader's head into something the team can steer by.
Dawanie właściwego przykładu
The leader behavior of setting an example consistent with the values and standards the leader asks of others (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). People read what a leader does faster than they hear what a leader says, so this behavior decides whether instructions arrive with support or against a counter-example.
Wspieranie akceptacji celów grupowych
The leader behavior of promoting cooperation toward a common aim: framing targets as collective, pulling divergent efforts back to the shared goal, and crediting results to the team (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is what makes coordination cheap, because the goal already belongs to everyone.
Wysokie oczekiwania dotyczące wydajności
The leader behavior of demanding excellence and refusing second-best work (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). The construct measures the size of the demand, not its wisdom: the same level of demand reads as belief when it arrives with individualized support and as pressure when it does not, which is why it is interpreted next to that behavior rather than on its own.
Wsparcie zindywidualizowane
The leader behavior of showing respect and attention to each follower's personal needs and feelings (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990): consulting people before decisions land on them, adapting to the individual, and keeping track of what is going on beyond the task list. It is the behavior leaders most reliably overrate in themselves.
Stymulacja Intelektualna
The leader behavior of challenging followers to rethink old problems and settled assumptions, the leader's own included (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Where it is high, precedent is not an argument and disagreement with the leader is survivable; where it is low, a well-aligned team solves this year's problems with last year's playbook.
Nagroda warunkowa
The transactional leader behavior of tying recognition and reward clearly and promptly to performance (Podsakoff, Todor & Skov, 1984; measured alongside the transformational behaviors by Podsakoff et al., 1990). An exchange rather than a transformation, and not the opposite of transformational leadership: it is one of the most consistently useful things a leader does, and strong leaders often show both.
Narzędzia
- Skala Przywództwa Transformacyjnego NOESISNOESIS2026
Testy oparte na tej teorii
Zastosowania praktyczne
Zachowania przywódcze transformacyjne przewidują satysfakcję z pracy podwładnych, zaangażowanie organizacyjne, zachowania obywatelskie w organizacji oraz, w mniejszym stopniu, obiektywną wydajność zespołu, co potwierdza bardzo obszerna literatura metaanalityczna. Stanowią one podstawę większości programów rozwoju przywództwa oraz instrumentów oceny 360 stopni. Samoocena jest najsłabszym zastosowaniem, ponieważ samopostrzeganie liderów koreluje tylko umiarkowanie z ocenami podwładnych; wartość tego modelu dla samopoznania polega na nazwaniu zachowań, które ktoś faktycznie wykonuje, a nie tylko zamierza wykonywać.
Jak to jest mierzone
Mierzone za pomocą ocen na skali Likerta wypełnianych przez podwładnych lub w formie samoopisu, dotyczących konkretnych zachowań lidera w sześciu skalach transformacyjnych plus nagroda warunkowa; oceny podwładnych są źródłem bardziej uzasadnionym.
Krytyka i ograniczenia
Wpływowa krytyka Van Knippenberga i Sitkina z 2013 roku argumentuje, że konstrukt jest fundamentalnie wadliwy: wymiary nie mają przekonującego teoretycznego uzasadnienia dla ich grupowania, praktycznie nigdy nie są badane osobno, mimo że mają różne korelaty, a miary mieszają zachowanie lidera z jego skutkami dla podwładnych, co czyni korelacje z wynikami częściowo tautologicznymi. Błąd wspólnej metody jest poważny, ponieważ podwładni zwykle oceniają zarówno lidera, jak i swoje własne postawy. Wielkości efektów znacznie się kurczą, gdy kryterium jest obiektywna wydajność, a nie percepcja podwładnych, a model ma tendencję do przesłaniania sytuacyjnych i strukturalnych czynników determinujących wydajność zespołu.
Kluczowe publikacje
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R.. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. 10.1016/1048-9843(90)90009-7
- Bass, B. M.. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations.
- van Knippenberg, D. & Sitkin, S. B.. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board?. 10.5465/19416520.2013.759433