Transformationaalisen johtajan käyttäytyminen
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R. · 1990
Tunnetaan myös nimellä: Transformational leadership · TLI framework
Transformationaalinen johtaminen kuvaa johtamista, joka muuttaa sitä, mitä alaiset haluavat tehdä, eikä vain sitä, mistä heille maksetaan, toisin kuin transaktionaalinen johtaminen, joka perustuu palkkion vaihtamiseen suoritukseen. Podsakoffin operationalisointi määrittää kuusi transformationaalista käyttäytymismuotoa: vision esittäminen, sopivan esimerkin antaminen, ryhmän tavoitteiden hyväksymisen edistäminen, korkeat suoritusodotukset, yksilöllinen tuki ja älyllinen stimulointi, sekä suoritukseen sidotun palkitsemisen transaktionaalisena vertailukohtana. Havaittavien käyttäytymismuotojen määrittäminen karismaattisten ominaisuuksien sijaan tekee viitekehyksestä käyttökelpoisen kehittämiseen.
Kehys, joka kuvaa johtajuutta, joka muuttaa sitä, mitä seuraajat haluavat tehdä, sen sijaan että se vain maksaisi heille tekemisestä (Bass, 1985). Podsakoff, MacKenzie, Moorman ja Fetter (1990) tiivistivät kirjallisuuden kuuteen havaittavaan transformationaaliseen käyttäytymiseen: vision esittäminen, sopivan esimerkin antaminen, ryhmän tavoitteiden hyväksymisen edistäminen, korkeiden suoritusodotusten asettaminen, yksilöllisen tuen antaminen ja älyllinen stimulointi. Sama tutkimus mittasi niiden rinnalla ehdollista palkitsemista, transaktionaalista tapaa sitoa tunnustus tuloksiin: se on vaihtokauppaa eikä muutosta, se ei ole transformationaalisen johtajuuden vastakohta, ja vahvat johtajat saavat usein korkeat pistemäärät molemmista, joten näitä kahta tulkitaan saman profiilin sisäisenä kontrastina eikä saman mittatikun ääripäinä.
- Lähde:
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1(2), 107-142. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Podsakoff, P. M., Todor, W. D., & Skov, R. (1984). Effects of leader contingent and noncontingent reward and punishment behaviors on subordinate performance and satisfaction.
Tee tähän teoriaan perustuva validoitu testi
Konstruktista lukeminen kertoo, mikä se on. Validoitu mittari kertoo, missä sinä sijoitut sillä. Maksuton, tulokset minuuteissa.
Näyttö yhdellä silmäyksellä
- Empiirinen tuki
- Kohtalainen näyttö
- Replikointi
- Hyvin toistettu
- Kulttuurienvälinen
- Pääosin universaali
- Meta-analyysit
- 24 indeksoitua
Nämä arviot tiivistävät teoriaa koskevan julkaistun kirjallisuuden, eivät minkään yksittäisen siihen perustuvan testin laatua. Ne ovat toimituksellisia arvioita alla luetelluista lähteistä, ja ne muuttuvat näytön karttuessa.
Historiallinen konteksti
Burns esitteli muutosjohtamisen ja transaktionaalisen johtamisen erottelun vuonna 1978 poliittista johtajuutta käsittelevässä tutkimuksessaan, ja Bass toi sen organisaatiopsykologiaan vuonna 1985 Multifactor Leadership Questionnaire -kyselylomakkeen ja neljän I:n mallin myötä: idealisoitu vaikutus, inspiroiva motivointi, älyllinen stimulointi ja yksilöllinen huomioiminen. Podsakoff ja kollegat julkaisivat käyttäytymiseen perustuvan vaihtoehtonsa vuonna 1990, koska he olivat tyytymättömiä MLQ:n faktorirakenteeseen ja siihen, että se sekoitti johtajan käyttäytymisen ja seuraajien attribuutiot. Molemmat perinteet ovat edelleen käytössä, ja tästä johtuva mittareiden kirjavuus on pysyvä este tulosten kumuloitumiselle.
Konstruktit
Vision muotoileminen
The leader behavior of identifying new opportunities for the group and communicating a picture of where the work is going that people can see and want to reach (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is the behavior that turns a direction held in the leader's head into something the team can steer by.
Sopivan esimerkin näyttäminen
The leader behavior of setting an example consistent with the values and standards the leader asks of others (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). People read what a leader does faster than they hear what a leader says, so this behavior decides whether instructions arrive with support or against a counter-example.
Ryhmän tavoitteiden hyväksymisen edistäminen
The leader behavior of promoting cooperation toward a common aim: framing targets as collective, pulling divergent efforts back to the shared goal, and crediting results to the team (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). It is what makes coordination cheap, because the goal already belongs to everyone.
Korkeat suoritusodotukset
The leader behavior of demanding excellence and refusing second-best work (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). The construct measures the size of the demand, not its wisdom: the same level of demand reads as belief when it arrives with individualized support and as pressure when it does not, which is why it is interpreted next to that behavior rather than on its own.
Yksilöllinen tuki
The leader behavior of showing respect and attention to each follower's personal needs and feelings (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990): consulting people before decisions land on them, adapting to the individual, and keeping track of what is going on beyond the task list. It is the behavior leaders most reliably overrate in themselves.
Älyllinen stimulointi
The leader behavior of challenging followers to rethink old problems and settled assumptions, the leader's own included (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Where it is high, precedent is not an argument and disagreement with the leader is survivable; where it is low, a well-aligned team solves this year's problems with last year's playbook.
Ehdollinen palkitseminen
The transactional leader behavior of tying recognition and reward clearly and promptly to performance (Podsakoff, Todor & Skov, 1984; measured alongside the transformational behaviors by Podsakoff et al., 1990). An exchange rather than a transformation, and not the opposite of transformational leadership: it is one of the most consistently useful things a leader does, and strong leaders often show both.
Mittarit
- NOESIS transformationaalisen johtajuuden asteikkoNOESIS2026
Tähän teoriaan perustuvat testit
Käytännön sovellukset
Transformationaalisen johtamisen käyttäytymismuodot ennustavat erittäin laajassa meta-analyyttisessä kirjallisuudessa alaisten työtyytyväisyyttä, organisaatioon sitoutumista, organisaatiokansalaisuutta ja vaatimattomammin yksikön objektiivista suoriutumista. Ne ovat useimpien johtamisen kehittämisohjelmien ja 360 asteen palautemittareiden selkäranka. Itsearviointi on heikoin sovellus, koska johtajien itsehavainnot korreloivat vain vaatimattomasti alaisten arvioiden kanssa; viitekehyksen arvo itsetuntemukselle on siinä, että se nimeää, mitä käyttäytymistä ihminen todella toteuttaa verrattuna pelkkään aikomukseen.
Miten sitä mitataan
Mitataan seuraajien arvioilla tai itsearviointiin perustuvilla Likert-arvioilla johtajan tietyistä käyttäytymistavoista kuudella transformationaalisella asteikolla sekä suoritukseen sidotun palkitsemisen asteikolla; seuraajien arviot ovat perustellumpi lähde.
Kritiikki ja rajoitukset
Van Knippenbergin ja Sitkinin vaikutusvaltainen kritiikki vuodelta 2013 väittää konstruktin olevan perustavanlaatuisesti virheellinen: ulottuvuuksien ryhmittelylle ei ole vakuuttavaa teoreettista perustetta, niitä ei juuri koskaan tarkastella erikseen, vaikka niillä on eri korrelaatit, ja mittarit sekoittavat johtajan käyttäytymisen sen vaikutuksiin alaisissa, mikä tekee tuloskorrelaatioista osittain tautologisia. Yhteisen menetelmän harha on vakava, koska alaiset arvioivat yleensä sekä johtajan että omat asenteensa. Vaikutuskoot pienenevät huomattavasti, kun kriteerinä on objektiivinen suoriutuminen eikä alaisten käsitys, ja viitekehys pyrkii hämärtämään yksikön suoriutumisen tilannekohtaisia ja rakenteellisia tekijöitä.
Keskeiset julkaisut
- Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H. & Fetter, R.. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. 10.1016/1048-9843(90)90009-7
- Bass, B. M.. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations.
- van Knippenberg, D. & Sitkin, S. B.. (2013). A critical assessment of charismatic-transformational leadership research: Back to the drawing board?. 10.5465/19416520.2013.759433