Dönüşümcü Liderlik Değerlendirmesi

1985'te Bass tarafından tanımlanan ve 1990'da Podsakoff ve meslektaşları tarafından ölçülebilir hale getirilen bir tarz: insanların ne yapmak istediğini değiştiren, sadece yapmaları için onlara para ödemekle yetinmeyen liderlik. Araştırma geleneği bunu gözlemlenebilir davranışlara ayırır ve bu değerlendirme bunlardan altısını kullanır: bir vizyon ortaya koymak, istediğin davranışı örnek olarak sergilemek, paylaşılan hedeflere bağlılık oluşturmak, yüksek performans beklemek, insanları bireyler olarak desteklemek ve insanları çalışma biçimlerini yeniden düşünmeye teşvik etmek. Bu şekilde yönetilen ekipler daha fazla güven ve iş tanımının ötesinde daha fazla çaba gösterme eğilimindedir; bu yüzden bu kavram kırk yıldır alanın ilgisini korumuştur.

Hayır, ve bunu açıkça belirtiyoruz. Yedi davranış, Podsakoff, MacKenzie, Moorman ve Fetter'ın (1990) kavramlarını takip eder; 28 madde NOESIS'in kendi ifadeleridir ve bağımsız olarak doğrulanmamıştır. İkinci kasıtlı fark şudur: orijinal envanter, astların amirleri hakkında yanıtladığı bir envanterken, bu değerlendirmeyi sen kendin hakkında yanıtlıyorsun. Orijinalin yayımlanmış istatistikleri bu maddelere ya da bu formata aktarılmaz. Araştırma için doğrulanmış bir araç gerekiyorsa orijinalini kendi izinleri dahilinde kullan; kendi liderliğine dair yapılandırılmış bir bakış istiyorsan, bu bunun için tasarlandı.

Tam olarak buna ne kattığınla orantılı bir değeri var ve önyargılar gerçektir: liderler kendilerini sistematik olarak takımlarının değerlendirdiğinden daha yüksek puanlarlar, özellikle destek ve zorlamaya açıklık konusunda. Önyargıdan kurtulan şey ise profilin şeklidir. Her puanı biraz şişirmiş olabilirsin ama en güçlü davranışınla en zayıf davranışın arasındaki fark genellikle doğru bir yere işaret eder. Sonucu bir hüküm değil, bir gelişim haritası olarak ele al ve daha zor bir sayı istiyorsan, yönettiğin iki kişiye en düşük ölçeğinin nerede olduğunu düşündüklerini sor.

Çünkü orijinal araştırma bunu yan yana ölçtü ve bunun iyi bir nedeni var. Koşullu ödül, yani takdiri açıkça sonuçlara bağlama alışkanlığı, işlemseldir: bir dönüşüm değil, bir değiş tokuştur. Aynı zamanda bir liderin yaptığı en tutarlı şekilde faydalı şeylerden biridir ve dönüştürücü liderliğin zıddı değildir; güçlü liderler genellikle her ikisinden de yüksek puan alır. Profilindeki bu karşıtlık tam olarak amaçlanan noktadır: çoğunlukla değiş tokuşla mı, çoğunlukla anlamla mı, yoksa ikisini birlikte mi kullanarak liderlik ettiğini gösterir.

Eğlenceli bir test seni eğlence amacıyla bir tipe ayırır. Bu değerlendirme ise belirli bir araştırma geleneğinden gelen yapılara dayanarak, bir sıklık ölçeğinde yedi tanımlı davranışı ölçer ve bir kişilik tipi yerine bir profil sunar. Yine de bu bir öz bildirimdir ve geçerliği kanıtlanmış bir araç değildir; bunu açıkça söylüyoruz. Fark, sonuçla ne yapabileceğinde yatar: bir tip, bir sohbet başlatıcıdır; somut davranışlardan oluşan bir profil ise bir yapılacaklar listesidir.

Bundan değil. Bu kendin için yaptığın bir öz değerlendirmedir ve sonuç senindir. Kuruluşun NOESIS değerlendirmelerini bir kurumsal program kapsamında çalıştırıyorsa, bu o bağlamda sana gösterilen ayrı onay ve toplulaştırma kuralları çerçevesinde işler.