Test Transformationeel Leiderschap

Een stijl beschreven door Bass in 1985 en meetbaar gemaakt door Podsakoff en collega's in 1990: leiderschap dat verandert wat mensen willen doen, in plaats van hen alleen te betalen om het te doen. De onderzoekstraditie verdeelt het in observeerbaar gedrag, en deze test gebruikt er zes van: een visie uitdragen, het gewenste gedrag voorleven, betrokkenheid bij gedeelde doelen opbouwen, hoge prestaties verwachten, mensen individueel ondersteunen, en mensen aanmoedigen om anders over hun werk te denken. Teams die op deze manier worden geleid, laten meer vertrouwen zien en meer inzet dan de functieomschrijving vereist, wat verklaart waarom dit construct al vier decennia de aandacht van het vakgebied vasthoudt.

Nee, en dat zeggen we duidelijk. De zeven gedragingen volgen de constructen van Podsakoff, MacKenzie, Moorman en Fetter (1990); de 28 items zijn eigen formuleringen van NOESIS en zijn niet onafhankelijk gevalideerd. Er is nog een tweede bewust verschil: de oorspronkelijke inventarisatie wordt beantwoord door medewerkers over hun leidinggevende, terwijl deze test door jou zelf over jezelf wordt beantwoord. De gepubliceerde statistieken van het origineel gelden niet voor deze items of dit format. Als je een gevalideerd instrument nodig hebt voor onderzoek, gebruik dan het origineel onder de eigen voorwaarden; als je een gestructureerde blik op je eigen leiderschap wilt, is dit daarvoor gemaakt.

Het is precies zoveel waard als wat je erin stopt, en de vertekeningen zijn reëel: leidinggevenden geven zichzelf systematisch hogere scores dan hun teams hen geven, vooral op het gebied van steun en openheid voor tegenspraak. Wat de vertekening overleeft, is de vorm van het profiel. Je overschat misschien elke score een beetje, maar de kloof tussen je sterkste en je zwakste gedrag wijst meestal ergens op iets waars. Behandel het resultaat als een ontwikkelkaart, niet als een oordeel, en als je het hardere getal wilt, vraag dan twee mensen die je aanstuurt waar zij denken dat je laagste schaal ligt.

Omdat het oorspronkelijke onderzoek dit naast elkaar mat, en om goede reden. Contingente beloning, de gewoonte om erkenning duidelijk te koppelen aan resultaten, is transactioneel: een uitwisseling, geen transformatie. Het is ook een van de meest consistent nuttige dingen die een leider doet, en het is niet het tegenovergestelde van transformationeel leiderschap; sterke leiders scoren vaak hoog op beide. Het contrast in je profiel is precies het punt: het laat zien of je vooral leidt door uitwisseling, vooral door betekenis, of door beide tegelijk.

Een speelse quiz deelt je voor de lol in een type in. Deze test meet zeven gedefinieerde gedragingen op een frequentieschaal, gebaseerd op constructen uit een specifieke onderzoekstraditie, en rapporteert een profiel in plaats van een persona. Het blijft zelfrapportage en blijft een niet-gevalideerd instrument, en dat zeggen we openlijk. Het verschil zit in wat je met het resultaat kunt doen: een type is een gespreksopener; een profiel van concreet gedrag is een to-dolijst.

Niet hierdoor. Dit is een zelfbeoordeling die je voor jezelf maakt, en het resultaat is van jou. Als jouw organisatie NOESIS-assessments uitvoert als onderdeel van een bedrijfsprogramma, gelden daar aparte regels voor toestemming en aggregatie, die je in die context te zien krijgt.