변혁적 리더십 평가

1985년 Bass가 기술하고 1990년 Podsakoff와 동료들이 측정 가능하게 만든 스타일입니다: 사람들이 하고 싶어 하는 것을 바꾸는 리더십으로, 단지 돈을 주고 시키는 것과는 다릅니다. 이 연구 전통은 이를 관찰 가능한 행동으로 나누며, 이 평가는 그중 여섯 가지를 사용합니다: 비전을 명확히 제시하기, 요구하는 행동을 스스로 모범 보이기, 공동 목표에 대한 헌신 구축하기, 높은 성과를 기대하기, 개인으로서 사람들을 지원하기, 사람들이 일하는 방식을 재고하도록 독려하기. 이런 방식으로 이끌어지는 팀은 더 큰 신뢰와 직무 기술서를 넘어서는 노력을 보이는 경향이 있으며, 이것이 이 구성개념이 40년 동안 이 분야의 관심을 붙잡아온 이유입니다.

아닙니다. 그리고 저희는 이를 명확히 밝힙니다. 일곱 가지 행동은 Podsakoff, MacKenzie, Moorman, Fetter(1990)의 구성개념을 따르지만, 28개 문항은 NOESIS가 독자적으로 작성한 것이며 별도로 타당성이 검증되지 않았습니다. 두 번째로 의도적인 차이가 있습니다. 원래 척도는 부하직원이 상급자에 대해 응답하는 방식이지만, 이 검사는 귀하가 본인에 대해 응답하는 방식입니다. 원본의 발표된 통계는 이 문항이나 이 형식에는 적용되지 않습니다. 연구를 위해 타당화된 도구가 필요하다면 원본을 해당 사용 허가 하에 사용하시고, 본인의 리더십을 구조적으로 살펴보고자 한다면 이 검사가 그 목적을 위해 만들어졌습니다.

의미는 귀하가 들이는 노력만큼 있으며, 편향은 실제로 존재합니다. 리더는 특히 지원과 도전에 대한 개방성 항목에서 팀이 평가하는 것보다 자신을 체계적으로 더 높게 평가합니다. 편향에도 남는 것은 프로필의 형태입니다. 모든 점수를 조금씩 부풀릴 수는 있지만, 가장 강한 행동과 가장 약한 행동 사이의 간격은 대체로 어딘가 진실을 가리킵니다. 이 결과를 판결이 아닌 개발 지도로 다루시고, 더 엄격한 수치를 원하신다면 귀하가 이끄는 두 사람에게 귀하의 가장 낮은 척도가 어디라고 생각하는지 물어보십시오.

원 연구에서 이를 함께 측정했고, 합당한 이유가 있기 때문입니다. 조건부 보상, 즉 인정을 결과와 명확히 연결하는 습관은 거래적입니다. 교환이지 변혁이 아닙니다. 하지만 이는 리더가 하는 일 중 가장 꾸준히 유용한 것 중 하나이며, 변혁적 리더십의 반대가 아닙니다. 강한 리더는 종종 두 가지 모두에서 높은 점수를 받습니다. 귀하의 프로필에서 나타나는 대조가 바로 핵심입니다. 이는 귀하가 주로 교환으로 이끄는지, 주로 의미로 이끄는지, 아니면 둘 다로 이끄는지를 보여줍니다.

재미로 하는 퀴즈는 귀하를 재미를 위해 어떤 유형으로 분류합니다. 이 검사는 특정 연구 전통의 구성 개념을 기반으로 일곱 가지 정의된 행동을 빈도 척도로 측정하며, 유형이 아닌 프로필을 보고합니다. 여전히 자기보고이며 여전히 타당화된 도구는 아니라는 점을 저희는 명확히 밝힙니다. 차이는 결과를 가지고 무엇을 할 수 있느냐에 있습니다. 유형은 대화의 시작점이고, 구체적 행동의 프로필은 할 일 목록입니다.

이것으로는 아닙니다. 이것은 귀하 스스로를 위해 실행하는 자가평가이며, 그 결과는 귀하의 것입니다. 귀하의 조직이 기업 프로그램의 일환으로 NOESIS 평가를 실행하는 경우, 그것은 별도의 동의 및 집계 규칙에 따라 운영되며, 그 맥락에서 귀하에게 제시됩니다.