Bài Trắc Nghiệm Lãnh Đạo Chuyển Đổi

Một phong cách được Bass mô tả vào năm 1985 và được Podsakoff cùng các cộng sự đo lường hóa vào năm 1990: lãnh đạo làm thay đổi điều mà con người muốn làm, thay vì chỉ trả tiền để họ làm điều đó. Truyền thống nghiên cứu này chia nó thành các hành vi có thể quan sát được, và bài đánh giá này sử dụng sáu hành vi trong số đó: trình bày rõ tầm nhìn, làm gương cho hành vi mà bạn yêu cầu, xây dựng cam kết với mục tiêu chung, kỳ vọng hiệu suất cao, hỗ trợ từng cá nhân, và thúc đẩy mọi người suy nghĩ lại cách họ làm việc. Các nhóm được lãnh đạo theo cách này thường có xu hướng thể hiện nhiều sự tin tưởng hơn và nỗ lực vượt ngoài mô tả công việc, đó là lý do khái niệm này đã thu hút sự chú ý của giới nghiên cứu suốt bốn thập kỷ.

Không, và chúng tôi nói rõ điều đó. Bảy hành vi được xây dựng theo các cấu trúc của Podsakoff, MacKenzie, Moorman và Fetter (1990); 28 câu hỏi là câu chữ riêng của NOESIS và chưa được xác thực độc lập. Có một điểm khác biệt chủ đích thứ hai: bảng kiểm gốc được cấp dưới trả lời về người quản lý của họ, trong khi bài đánh giá này được chính bạn trả lời về bản thân mình. Các số liệu thống kê đã công bố của bản gốc không áp dụng được cho các câu hỏi này hay định dạng này. Nếu bạn cần một công cụ đã được xác thực cho mục đích nghiên cứu, hãy sử dụng bản gốc theo giấy phép riêng của nó; nếu bạn muốn có một cái nhìn có cấu trúc về khả năng lãnh đạo của chính mình, thì đây chính là công cụ được thiết kế cho việc đó.

Nó có giá trị đúng bằng những gì bạn đặt vào đó, và các thiên kiến là có thật: các nhà lãnh đạo có hệ thống tự đánh giá bản thân cao hơn so với đánh giá của đội nhóm dành cho họ, đặc biệt là về sự hỗ trợ và sự cởi mở với thách thức. Điều còn tồn tại sau thiên kiến là hình dạng của hồ sơ. Bạn có thể thổi phồng mỗi điểm số một chút, nhưng khoảng cách giữa hành vi mạnh nhất và hành vi yếu nhất của bạn thường chỉ ra điều gì đó chính xác. Hãy coi kết quả như một bản đồ phát triển, không phải một phán quyết, và nếu bạn muốn có con số khó khăn hơn, hãy hỏi hai người mà bạn lãnh đạo xem họ nghĩ thang đo thấp nhất của bạn là gì.

Bởi vì nghiên cứu gốc đã đo lường chúng cùng nhau, và có lý do chính đáng cho việc đó. Phần thưởng có điều kiện, thói quen gắn sự công nhận rõ ràng với kết quả, mang tính trao đổi: một sự đổi chác, không phải một sự chuyển hóa. Đây cũng là một trong những điều hữu ích nhất mà một nhà lãnh đạo có thể làm một cách nhất quán, và nó không đối lập với lãnh đạo chuyển hóa; những nhà lãnh đạo mạnh thường đạt điểm cao ở cả hai. Sự tương phản trong hồ sơ của bạn chính là điểm mấu chốt: nó cho thấy bạn lãnh đạo chủ yếu bằng trao đổi, chủ yếu bằng ý nghĩa, hay cả hai cùng lúc.

Một bài trắc nghiệm giải trí sẽ xếp bạn vào một kiểu loại cho vui. Bài trắc nghiệm này đo lường bảy hành vi được xác định rõ trên một thang tần suất, được xây dựng dựa trên các cấu trúc từ một truyền thống nghiên cứu cụ thể, và cho ra một hồ sơ chứ không phải một nhân vật đại diện. Đây vẫn là hình thức tự báo cáo và vẫn không phải là một công cụ đã được kiểm định, và chúng tôi nói rõ điều đó. Sự khác biệt nằm ở những gì bạn có thể làm với kết quả: một kiểu loại là một chủ đề để trò chuyện; một hồ sơ về các hành vi cụ thể là một danh sách việc cần làm.

Không phải từ cái này. Đây là một bài tự đánh giá bạn thực hiện cho chính mình, và kết quả thuộc về bạn. Nếu tổ chức của bạn thực hiện các bài đánh giá NOESIS như một phần của chương trình doanh nghiệp, điều đó vận hành theo các quy tắc đồng ý và tổng hợp riêng biệt, được hiển thị cho bạn trong bối cảnh đó.